Wie die Mitarbeiter der Haufe Group Innovationen selbstorganisiert vorantreiben

Birte Hackenjos, Geschäftsführerin der Haufe Group, treibt den Umbau voran, um Raum für Innovationen zu schaffen © Haufe Group

Hierarchie war gestern. Selbstbestimmung ist das neue Credo in der Organisationsstruktur, um Innovation und Kundennähe zu schaffen. Wie aber gelingt das in der Praxis konkret? Welche Herausforderungen sind damit verbunden? Ein Werkstattbericht aus der Freiburger Haufe Group, basierend auf dem Vortrag von Geschäftsführerin Birte Hackenjos auf dem HR Future Day in München.

Die meisten Unternehmen sind seit Jahrhunderten hierarchisch organisiert. So lernt man es in Management-Workshops und so hat es bisher gut funktioniert. Auch die Haufe Group, Anbieter für digitale Arbeitsplatzlösungen und Dienstleistungen sowie im Bereich Aus- und Weiterbildung, war viele Jahre klassisch aufgestellt – durchaus erfolgreich. Aber, bei aller Kreativität von Führungskräften, Geschäftsführerin Birte Hackenjos sieht ein ganz grundlegendes Problem bei dieser Organisationsform: „Die Menschen an der Basis sind in der Regel näher dran am Markt, am Kunden und an der eigenen Organisation als ihre Vorgesetzten. Sie sind es, die die Probleme und Bedürfnisse ihrer Kunden bis ins Detail kennen und entsprechend auch besser einschätzen können, welche Ideen Potenzial haben.“

Die Geschäftsführung der Haufe Group hat deshalb eine Möglichkeit gesucht, Mitarbeiter stärker mit eigenen Ideen kreativ werden zu lassen. So ist die Idee einer Netzwerk-Organisation entstanden, bei der die Mitarbeiter in einem bestimmten Verantwortungsbereich Ideen selbst kreieren und umsetzen.

Mitarbeiter setzen Ideen eigenverantwortlich um

Unter der Überschrift „Vernetzt in die Zukunft: Gestalte die Haufe Group“ wurde im April vergangenen Jahres ein entsprechender Aufruf auf der Intranetseite für Mitarbeiter gestartet. Die wichtigsten Eckpunkte und Zwischenergebnisse:

• Was soll sich organisatorisch in der Haufe Group verändern? Die Mitarbeiter haben zu dieser Fragestellung Ideen in Form eines kurzen Abstracts eingereicht. Insgesamt 32 Abstracts sind eingegangen.
• Alle Mitarbeiter, die Ideen eingereicht haben, haben anschließend gemeinsam entschieden, welche 7 bis 10 Ideen tatsächlich umgesetzt werden.
• Für die ausgewählten Konzepte haben sich die Mitarbeiter in so genannten „Zellen“ organisiert, um die weiteren Schritte zu planen und umzusetzen. In jeder Zelle hat initial ein Mitarbeiter als Projektleiter bzw. als ein so genannter Kickstarter fungiert, insgesamt waren in den 7 ausgewählten Zellen jeweils 8 bis 10 Personen vertreten.
• Die Mitarbeiter der jeweiligen Zellen haben gemeinsam Ziele festgelegt, die sie in einem 3-monatigen Sprint umsetzen wollen.
• Die ausgearbeiteten Konzepte wurden in Form von Messeständen präsentiert. Dort wurde gemeinsam darüber abgestimmt, welches Konzept weiterverfolgt werden soll.
• 6 Zellen haben anschließend weitere Ireationen durchlaufen und ihre Ideen innerhalb der Netzwerkstrukturen eigentverantwortlich vorangetrieben.

»Was machen die da überhaupt?«

Folgende Herausforderungen haben sich dabei ergeben:

• Zeit/Ressourcen: Von den 7 Zellen haben 6 Zellen die Ideen neben dem Tagesgeschäft teilweise abends und am Wochenende umgesetzt; eine Zelle hat sich aufgelöst, weil sie es zeitlich nicht geschafft hat.
• Status/Verantwortung: Auch wenn die Führungskräfte die Idee zunächst stark unterstützt haben, haben sich im Laufe der Zeit zum Teil doch Unsicherheiten und Vorbehalte ergeben, weil die Mitarbeiter eigenverantwortlich an anderen Themen gearbeitet haben. Künftig soll deshalb versucht werden, die Vorgesetzten stärker einzubinden – in beratender Funktion ohne Entscheidungsbefugnis.
• Persönlichkeit/Zusammensetzung: Neben unterschiedlichen Fähigkeiten spielten auch Unterschiede in der Persönlichkeit der Mitarbeiter durchaus eine Rolle. Angeboten wurde deshalb ein (freiwilliges) Coaching, um die Mitarbeiter bei der Frage zu unterstützen, wie unterschiedliche Typen und Charaktere zum Nutzen aller eingebunden werden können.
• Einbindung/Kollegen: „Was machen die da überhaupt?“ und „Kann man da mitmachen?“ – mit solcherlei Fragen auf 18.000 Post-its wurden die Mitarbeiter der Haufe Group eines Tages in den Räumen und Aufzügen des Unternehmens überrascht. Die Zellenteams hatten die Post-its nachts angebracht, um auf die im Raum stehenden Fragen ihrer Kollegen aufmerksam zu machen – und schließlich gemeinsam zu besprechen.

Noch Fragen? Mit 18.000 im Unternehmen verteilten Post-its machten die Innovationstreiber deutlich, dass es Gesprächsbedarf gibt © Haufe Group

»Die Organisation hat sich spürbar verändert«

Die Idee des Netzwerk-Experiments sei gelungen, lautet die Zwischenbilanz von Birte Hackenjos:

• Es hätten sich viele Mitarbeiter mit tollen Ideen eingebracht, von denen viele auch schon umgesetzt wurden.
• Das Netzwerk habe sich als Raum erwiesen, Ideen zu realisieren, die so vielleicht nicht oder nicht so schnell hätten umgesetzt werden können.
• Die Organisation habe sich spürbar verändert hin zu mehr Offenheit und Mut, über Neues zu diskutieren.

Gleichzeitig hätten alle Beteiligten auch gelernt, wo es Hürden geben kann: „Es hat sich beispielsweise gezeigt, wie schwierig die Entscheidungsfindung darüber ist, was eigentlich Nutzen und Outcome einer Idee sein soll und diese auch zu fomulieren. Dies gilt umso mehr, da es in Netzwerkstrukturen die Mitarbeiter selbst sind, die Entscheidungen treffen und nicht auf ,Weisung‘ von Führungskräften warten. Maßstab ist dabei immer der Markt und der Kunde.“

Inzwischen wurden die Mitarbeiter zu einer neuen Runde aufgerufen und um Produktideen gebeten:

• Auf einer Pitch Party haben die Mitarbeiter ihren Kollegen 19 Ideen in 10-minütigen Pitches vorgestellt.
• Jeder Teilnehmer konnte 5 Punkte verteilen, um seine 5 Favoriten zu markieren.
• Die Gewinner dürfen nun ihre Ideen 3 Monate lang weiterentwickeln. Die Erfahrungen aus den Pitches sollen der Organisation zukünftig dabei helfen, neue Ideen vorzustellen und deren Potenziale anhand von business-relevanten Kriterien schnell zu bewerten.