Strategie & Ziele – Strategieentwicklung startet im Hier und Jetzt

Sibylle Galitz ist als Senior Managerin für die Publisher Consultants GmbH tätig. Sie begleitet und berät Medienunternehmen in den Bereichen Personal- und Organisationsentwicklung, Strategie und Changemanagement. Die angehende Wirtschaftspsychologin arbeitete vor ihrer Beratertätigkeit als Führungskraft in unterschiedlichen Positionen bei Bertelsmann. Sie ist zudem ausgebildete systemische Organisationsberaterin & Coach und zertifizierte Business Trainerin. Foto: Publisher Consultants.

Jedes Unternehmen möchte erfolgreich am Markt bestehen. Dazu reicht es nicht, zu wissen, wer man ist und warum es einen gibt. Erforderlich ist zusätzlich, das Wohin des Unternehmens und den genauen Weg dorthin zu definieren.

Diesen Weg nennt man den Strategie- und Zielprozess. Er darf nicht verwechselt werden mit der Definition und Vereinbarung individueller oder bereichsbezogener Leistungsziele, die heute auch in der Medienbranche weithin üblich ist. Er spielt sich auf einer höheren Abstraktionsebene ab. Dennoch lohnt es, jeden einzelnen Mitarbeiter auf die eine oder andere Art in den Strategie- und Zielprozess einzubeziehen. Warum das wichtig ist, erklärt die Verlagsberaterin Sibylle Galitz von Publisher Consultants im Prozesschannel von buchreport.de.

„Ziele & Strategie“ ist Teil 3 einer 6-teiligen Serie zum Thema Management und Leadership.

»Ab morgen sind wir digital, agil und innovativ«? Strategien fallen nicht vom Himmel

Die digitale Transformation stellt seit über 20 Jahren die Verlagswelt vor enorme Herausforderungen.

Denn sie verändert alle Bereiche der Unternehmen: die Geschäftsmodelle, die Leistungsportfolios, die Art, wie die Kunden angesprochen werden müssen, und sogar die Art und Weise der Zusammenarbeit untereinander. Umso wichtiger ist angesichts dieser stetig wachsenden Anforderungen und neuen Herausforderungen eine passgenaue, detailliert ausgearbeitete und bewusst – nach innen und außen – kommunizierte Unternehmensstrategie.

Um im Wettbewerb bestehen zu können, wollen viele Unternehmen hervorragend digital aufgestellt sein, natürlich auch alle agilen, innovativen und kreativen Methoden beherrschen und möglichst flexibel auf Veränderungen reagieren können. Dies ist zwar an sich nicht verkehrt, aber oftmals wird in dieser Situation „auf die Schnelle“ heraus eine neue Strategie ausgerufen, ohne dass sich die Führungsriege die notwendige Zeit für deren fundierte Entwicklung nimmt.

Oder im umgekehrten Sinne verfällt das Unternehmen aufgrund der vielfältigen Herausforderungen in eine Art „Schockstarre“, ignoriert die Veränderungsnotwendigkeit und arbeitet einfach weiter wie bisher.

Um aber wettbewerbsfähig zu bleiben und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern, ist keine dieser Alternativen tauglich. Daher benötigt jedes Unternehmen eine sorgfältig entwickelte und klug kommunizierte Strategie.

An dieser Stelle kommt das sogenannte strategische Management ins Spiel. Dieser Teil der Unternehmensführung beschäftigt sich mit der Frage, was getan werden muss, damit die Unternehmensvision verwirklicht werden kann. Das strategische Management dient daher zum einen der Erarbeitung der strategischen Ziele und zum anderen der Entwicklung einer Strategie, um diese Ziele zu erreichen.

Abbildung 2: Die Ordnung der Ziele: die Ableitung der strategischen und operativen Ziele aus Vision und Mission. Grafik: Publisher Consultants.

Die Strategieentwicklung – ohne Analysen geht es nicht

Wie an anderer Stelle erläutert, geben Unternehmensvision und -mission Antworten auf die Fragen:

• Warum gibt es uns?
• Wo wollen wir hin?

Wenn sich nun das strategische Management mit der Frage befasst, wie man eben diese Zukunftsvision verwirklichen kann, muss es sich zunächst einmal bewusst mit der aktuellen Realität auseinandersetzen.

Strategische Ziele zur Erreichung der Vision kann man nur formulieren, wenn man zuvor die Ist-Situation der Firma analysiert und bewertet hat. Denn die neue Strategie muss zur Ausgangslage der Firma passen, ansonsten ist die Gefahr groß, schon im ersten Schritt der Umsetzung zu scheitern.

Es gilt dabei Fragen zu beantworten wie zum Beispiel:

• Welche Stärken bringen wir mit?
• Welche Schwachstellen gibt es in unserem Unternehmen?
• Welche Kernkompentenzen bringen uns einen Wettbewerbsvorteil?
• Wie wird sich der Markt entwickeln? Welche Chancen und Risiken entstehen aus dieser Marktentwicklung?

Erst die fundierte Analyse der Ist-Situation des Unternehmens, des Marktes und die Prognose über zukünftige Trends, schafft Klarheit und zeigt strategische Optionen für das Unternehmen auf.

Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse kann nun ermittelt werden, welche der strategischen Optionen die größte Hebelwirkung haben, um die angestrebte Vision zu erreichen.

Die strategischen Ziele eines Unternehmens sollten entsprechend abgeleitet und unbedingt „SMART“ (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert) ausformuliert werden, denn sie geben die (Neu-)Ausrichtung für das ganze Unternehmen vor. Erst dann können auch die Fragen geklärt werden, welche Veränderungen zur Zielerreichung notwendig sind. Und somit kann die Gesamtstrategie, also der Weg vom IST zur angestrebten Vision, festgelegt werden.

Der Channel Produktion & Prozesse

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Die Umsetzung der Strategie

Die strategischen Ziele sind formuliert, die Gesamtstrategie steht. Nun kann Sie nichts mehr stoppen – oder?

So einfach ist es leider nicht. Es reicht nicht, eine neue Strategie im Unternehmen auszurufen und zu erwarten, dass die Umsetzung automatisch erfolgt. Denn wenn die Mitarbeiter Sinn und Logik der Strategie und die Erwartungen der Geschäftsleitung nicht verstehen, besteht die große Gefahr, dass sie unbewusst oder gar bewusst der Umsetzung im Weg stehen werden.

Es ist also wichtig, dass in der gesamten Organisation ein gemeinsames Verständnis über den Strategieprozess besteht und alle Beteiligten wissen, wohin „die Reise geht“.

Hier ist „Kommunikation“ das Schlüsselwort. Damit die Mitarbeiter eine Strategie leben können, muss das Management sie aktiv einbinden. Die Strategie muss klar und transparent kommuniziert werden. Erst wenn die Mitarbeiter die Ist-Situation kennen und die Herleitung der strategischen Ziele verstehen, können sie diese wirklich akzeptieren und sich im Arbeitsalltag an ihnen orientieren. Zusätzlich wirkt sich die Einbindung der Mitarbeiter positiv auf die Unternehmenskultur aus, denn Sie steigert das Zugehörigkeitsgefühl und die Leistungsbereitschaft.

Dieses gemeinsame Verständnis ermöglicht es, für jede Abteilung, jedes Team und schlussendlich für jeden Mitarbeiter die operativen Ziele und Maßnahmen abzuleiten, mit denen sie ihrerseits persönlich zur Erreichung der Vision beitragen.

Dennoch sollte eine einmal entwickelte Strategie nicht als starres Gerüst verstanden werden. Um flexibel auf neue Herausforderungen reagieren zu können, sollten Sie den Strategie-Prozess als iterativen Prozess verstehen und regelmäßig reflektieren, ob der eingeschlagene Kurs noch stimmt. Dazu ist es zusätzlich hilfreich, den Mitarbeitern eine Strategie nicht einfach nur von oben zu verordnen, sondern zu erlauben, dass sie zusätzlich „von unten“ wächst. Mitarbeiter, die sich am Zielprozess beteiligen, verstehen nicht nur diese Ziele intuitiv besser, sie werden sich voraussichtlich auch täglich mit höherer Motivation für deren Erreichung einsetzen.

Fazit

Die Entwicklung einer Strategie nimmt Zeit in Anspruch und kann Kraft kosten. Oft besteht daher bei manchen Firmen der Wunsch, den Strategieprozess in externe Hände zu legen und dann einfach eine fertige Strategie einzukaufen. Dies wird so nicht funktionieren.

Die Erarbeitung der Vision, Mission, der strategischen Ziele und der Strategie zur Erreichung muss unternehmensintern stattfinden. Nur so gewinnt man notwendige Erkenntnisse über die eigene Firma und schafft ein gemeinsames Zukunftsbild. Es kann jedoch helfen, sich durch externe methodische Unterstützung objektiv durch den Strategieprozess führen zu lassen.

Praxistipp

Folgende Schritte sollten Sie bei der Entwicklung Ihrer Strategie berücksichtigen:

• Entwickeln Sie eine aussägekräftige und strahlende Vision, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll.
• Überprüfen Sie die aktuelle Situation Ihrer Firma. Wo liegen Ihre Stärken, und welche Schwächen gibt es?
• Analysieren Sie den Markt, Ihre Konkurrenz, Ihre Stakeholder – also das gesamte Umfeld vom Eigentümer bis zum Kunden – und mögliche Entwicklungstrends in gesellschaftlicher, rechtlicher und technischer Hinsicht. Welche Chancen und Risiken ergeben sich daraus für Ihr Unternehmen?
• Leiten Sie aus diesen Erkenntnissen Ihre Strategie ab und formulieren Sie die strategischen Ziele.
• Kommunikation ist alles. Kommunizieren Sie klar und transparent die Vision, die Ist-Situation, Ihre Erkenntnisse und die Strategie.
• Binden Sie Führungskräfte und Mitarbeiter aktiv ein und schaffen Sie dadurch ein gemeinsames Verständnis für die operativen Ziele und Maßnahmen.
• Sehen Sie die Strategie nicht als auf alle Zeiten festgelegten Plan an. Reflektieren Sie immer wieder, wo das Unternehmen gerade steht. – Es zeichnet sich ab, dass ein strategisches Ziel evtl. nicht erreicht wird? Lernen Sie aus den Erfahrungen, nähern Sie sich iterativ der Lösung und passen Sie Ihre Strategie an.

Alle Teile der Serie finden Sie hier.