Geschäftsmodelle – der Gral der Digitalisierung

Auch wenn einige das Wort vielleicht nicht mehr hören mögen: Digitalisierung hat sich rapide vom Kampfbegriff zum strategischen Wettbewerbsfaktor entwickelt. Auch wenn die digitale Transformation alle Branchen in unterschiedlicher Geschwindigkeit erfasst, kann sich keine Industrie dieser Entwicklung entziehen – schon gar nicht die Medienwirtschaft. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen den digitalen Wandel aktiv gestalten und entstehende Chancen nutzen. Daran ist nichts zu rütteln. Zentral für den Erfolg ist dabei, seine Geschäftsmodelle aktiv zu steuern. Im IT-Channel von buchreport.de demonstrieren Pioniere der Geschäftsentwicklung die Werkzeuge dafür.

Der folgende Beitrag ist ein Ausschnitt aus dem Buch „Digitale Transformation im Unternehmen gestalten“ (Kapitel 2). Darin zeigen führende Autoren aus Wissenschaft und Unternehmenspraxis anhand von konzeptionell-strategischen Beiträgen und Fallstudie, wie die digitale Transformation erfolgreich gestaltet und konkret umgesetzt werden kann. Weitere Informationen zum Buch finden Sie am Ende des Artikels. 

Geschäftsmodell als Gral der Digitalisierung

Von Roman Sauer, Martina Dopfer, Jessica Schmeiss, Oliver Gassmann

Digitalisierung – mehr als Bits und Bytes

Die Digitalisierung verändert unser Kundenverhalten. Sie ist der Treiber der vierten industriellen Revolution und verändert, wie Menschen, Organisationen und Branchen agieren und funktionieren. Digitalisierung wird zum inneren Motor einer weitreichenden Transformation, deren Ausmaße man zwar technologisch prognostizieren kann, aber die sozial-systemischen Auswirkungen auf Wirtschaft und Gesellschaft sind nicht annähernd erfassbar.

Einige Industrien wie die Musikbranche durchliefen bereits eine digitale Revolution. Vielen Branchen wie der Medizintechnik sowie der Fertigungs- und Automobilindustrie steht ein solcher Durchbruch noch bevor. Es stellt sich die Frage, warum gerade jetzt in so vielen Industrien der Zeitpunkt der Digitalisierung gekommen ist.

IT-Grundlagen und Technologien der Zukunft

Mehr zum Thema IT und Digitalisierung lesen Sie im IT-Channel von buchreport und den Channel-Partnern knk und Rhenus. Hier mehr…

Die Zahl der Internetnutzer und internetfähigen Geräte pro Privathaushalt wächst überproportional. Letztlich werden mobile Endgeräte sowie die damit nutzbaren Vernetzungstechnologien wie Bluetooth, NFC oder QR-Codes im privaten Umfeld immer mehr zum Standard. Die Lebenswelten der Kunden sind weitreichend digitalisiert, und vor allem auf Endkundenseite (B2C) zeichnet sich der Wunsch nach mehr Digitalisierung beispielsweise im Bereich der Dienstleistungen ab (Deloitte 2013).

Dieser Trend ist auch in Unternehmensbeziehungen (B2B) zu beobachten. Nach anfänglichem Zögern steigt hier die digitale Affinität deutlich (Roland Berger, BDI 2015). Dies eröffnet völlig neue Anwendungsfelder, vor allem für die exponentiell verlaufende Leistungsentwicklung von Technologien bei gleichzeitiger Kostenreduktion. Sensoren werden kleiner, kostengünstiger, integrierter, multifunktional und können miteinander kommunizieren. Gleichzeitig werden eine kontinuierliche und sehr schnelle Analyse großer Datenvolumen sowie der günstige, bedarfsorientierte Zugriff auf Rechenleistung, -speicher oder -anwendung möglich. Physische Objekte jeglicher Art werden in ihrem Materialfluss erkenn- und lokalisierbar. Mehr noch: Fest installierte Maschinen und Anlagen erlangen die Fähigkeit zur dezentralen Steuerung.

Für viele Unternehmen stellt sich im Zug der Digitalisierung daher nicht die Frage des Warum, sondern des Wie. Wie trage ich der Digitalisierung in meinem Unternehmen Rechnung? Wie gehe ich Digitalisierung an? Wie setze ich digitale Potenziale in meinem Unternehmen um? Aufgrund der steigenden Standards und der Reife der digitalen Technologien besteht die Herausforderung nicht in deren Adaption. Im Zentrum steht vielmehr die Entwicklung des richtigen Geschäftsmodells. Obwohl immer mehr Unternehmen Technologien und neue Produkte anbieten können, sind die großen Gewinner oft nicht die Produkt-, sondern die Geschäftsmodellinnovatoren: Apple wurde zum größten Musikvertrieb, ohne eine einzige CD zu verkaufen. Airbnb ist das größte Hotel, ohne eigene Gebäude zu besitzen. Uber revolutionierte die Taxibranche, ohne ein Taxi zu besitzen oder einen Taxifahrer angestellt zu haben. Skype wurde zum größten länderübergreifenden Kommunikationsanbieter ohne eine eigene Netzwerkinfrastruktur. eBay, Amazon und nun Alibaba revolutionierten den Handel. Allen gemeinsam ist der Fokus auf neue Geschäftsmodelle, getrieben durch die Digitalisierung.

Wir sind im Zeitalter des Geschäftsmodellwettbewerbs angekommen, und der Erfolg eines Unternehmens ist von dessen Fähigkeit, das Geschäftsmodell zu digitalisieren oder gar digital zu innovieren, abhängig. So wollten laut Ernst & Young Unternehmen im Jahr 2015 durchschnittlich etwa 29 Millionen Euro – ein Prozent ihres Umsatzes – in die Digitalisierung ihres Geschäftsmodells investieren. Solche Unternehmen bauen jedoch oft seit Jahren auf bestehende Geschäftsmodelle. Sie besitzen etablierte Beziehungen zu Zulieferern und Vertriebspartnern, die auf eingespielten logistischen Prozessketten beruhen. Ähnliche, routinierte Prozesse spiegelt auch das Geschäftsmodell innerhalb eines Unternehmens wider: Mitarbeiter haben sich in entsprechenden Strukturen entwickelt, Manager ihre Führungsstile entsprechend angepasst. So ist über die Zeit ein stillschweigendes Verständnis über das Geschäftsmodell entstanden.

Doch was ist ein Geschäftsmodell? Verkürzt erklärt, ist es die Strategie, die ein Unternehmen fährt, um Wert zu generieren und dabei Geld zu verdienen. Nach Gassmann, Frankenberger und Csik (2014) ist ein Geschäftsmodell die integrale Antwort auf vier Fragen (siehe Bild 2.1):

• Wer sind unsere Zielkunden? Der Kunde steht in jedem Geschäftsmodell im Zentrum – immer und ausnahmslos. Das Geschäftsmodell beschreibt Kundensegmente, Wünsche, Bedürfnisse und durch welche Kanäle diese etabliert werden. (Dimension: Wer?)
• Was bieten wir den Kunden an? Das Nutzenversprechen knüpft nahtlos an die erste Dimension an und definiert primär, wie ein Unternehmen dem Kunden Mehrwert und Nutzen stiftet. Erforderliche Produkte und Dienstleistungen sind sekundär und Mittel zum Zweck. (Dimension: Was?)
• Wie erbringen wir die Leistung und wie stellen wir diese her? Die Wertschöpfungskette ist das Rückgrat eines Geschäftsmodells und bildet die Prozesse und Aktivitäten ab, die auf Basis involvierter Ressourcen, Fähigkeiten und Partner erforderlich sind, um das Nutzenversprechen zu erbringen. (Dimension: Wie?)
• Wie wird Wert erzielt? Jede Geschäftsmodelllogik beinhaltet die Fragen nach der Ertragsmechanik und wie Wert für das Unternehmen erzielt wird. Aspekte der Kostenstruktur und der Erlösmechanik müssen die zentrale Frage, wie Profit erzielt wird, beantworten. (Dimension: Wert?)

Verändern sich mindestens zwei Dimensionen eines Geschäftsmodells signifikant, spricht man von einer Geschäftsmodellinnovation (Gassmann, Frankenberger, Csik 2014). Um die Chancen des digitalen Wandels zu nutzen, müssen alle Stakeholder ein Verständnis darüber entwickeln, was die Begriffe „Digitalisierung“ und „Geschäftsmodell“ in ihrem Kontext bedeuten. Dahin gehend zielen die folgenden Ausführungen auf folgende Leitfragen: Was zeichnet ein digitalisiertes Geschäftsmodell aus? Und: Was ändert sich im Übergang von „analogen“ zu digitalen Modellen?

Vier Formen der Digitalisierung

Digitalisierung umfasst heute fast alles und basiert auf vier Grundelementen:

1. E-Business,
2. internetbasierte Wertversprechen,
3. intelligente Wertkette,
4. digitales Geschäftsmodell.

Der Beginn jeglicher Digitalisierungsaktivität war und ist das E-Business (1.) Das E-Business ist Kernvoraussetzung eines weitreichenderen digitalen Wandels. In vielen Unternehmen ist die IT jedoch schon weit mehr als das unterstützende Element „E-Business“. Die beiden Stoßrichtungen „internetbasierte Wertversprechen“ (2.) und „intelligente Wertkette“ (3.) zeigen, wie die Digitalisierung auf der einen Seite die Produkt-/ Servicelogik (2.) und auf der anderen Seite die Prozesslogik von Unternehmen (3.) radikal verändert. Internetbasierte Wertversprechen implizieren dabei tief greifende Veränderungen zum Kunden hin. Die intelligente Wertkette hingegen umfasst die Informatisierung von Fertigung und Logistik durch Maschine-zu-Maschine-Kommunikation, auf die sich die Wertschöpfungskette konzentriert und mit der weitreichende Veränderungen im inter- und intraorganisationalen Kontext einhergehen. Im deutschsprachigen Raum ist dies vor allem unter „Industrie 4.0“, im angelsächsischen Raum unter „Industrial IoT“ bekannt. Das vierte Element integriert E-Business, internetbasierte Wertversprechen und intelligente Wertketten im digitalen Geschäftsmodell (4.).

E-Business zur Effizienzsteigerung entlang der Wertschöpfungskette.

Unternehmen sind informationsverarbeitende Entitäten. Der Einsatz von IT ist eine logische Folge. In der Vergangenheit war die Anwendung von IT eher unterstützend, was man gerade in den Anfängen der Digitalisierung – dem sogenannten E-Business – beobachten kann. Im E-Business werden sämtliche bestehenden Prozesse und Produkte in elektronischer Form abgebildet. Durch E-Business entsteht somit die Chance einer kompletten Reflexion entlang der Wertschöpfungskette zur Effizienzsteigerung des gesamten Unternehmens. Dieses Thema hat vor allem Anfang der 1990er-Jahre viele Praktiker zur Analyse neuer Geschäftspraktiken mithilfe des Internets geführt:

Der Einsatz von E-Technologien in der R&D (CAD-Tools, globale Vernetzung von virtuellen Teams) ermöglichte eine elektronische, internetbasierte Koordination und einen Austausch von Informationen weltweit. E-Business bewirkte so bereits eine Straffung von Prozessketten und veränderte Innovationsstrukturen sowie Prozesse innerhalb der Unternehmen. Das deutsche Mittelstandsunternehmen Elabo GmbH hat beispielsweise ein modulares Informationsmanagementsystem entwickelt, das alle Arbeitsplätze vernetzt und in Echtzeit virtuelles Datenmanagement ermöglicht. Entwicklungsabteilungen sparen sich mühselige Papierdokumentationen und vermeiden Redundanzen in der Entwicklung. Gleichzeitig werden Mitarbeiter flexibler; sie können von überall her arbeiten und erhalten schnelleres Kundenfeedback zur Produktiteration.

Auch die sogenannte E-Supply-Chain optimiert mit dem Einsatz von E-Technologien bestehende Strukturen mit elektronischen Kommunikationsmedien. E-Commerce legt hingegen den Fokus auf die Übertragung kaufmännischer Prozesse in die Online-Welt. So konnten durch Marketingkanäle wie Google AdWords, YouTube und Blogs digitale Vertriebskanäle beworben und Kunden schneller erreicht werden. Marketing wird erstens günstiger, zweitens kann die Kundenansprache gezielter über Analytics-Systeme, E-Pricing und E-Payment ausgesteuert werden und drittens sind Bestellungen durch elektronische Standardisierung schneller bearbeitbar.

2008 in Berlin gegründet, ist Zalando ein klassisches E-Commerce-Unternehmen, das entlang der gesamten Wertschöpfungskette erfolgreich digitale Technologien einsetzt. Basierend auf der Hypothese, dass Kunden ihre Schuhe oder Kleider auch im Internet bestellen würden, um Zeit zu sparen, hat sich Zalando als größter Kleidungshändler online entwickelt. 2015 wurde das einstige Start-up im MDAX gelistet. Mittlerweile wird Zalandos Geschäftsmodell weltweit angewandt (zum Beispiel Dafiti, Brasilien).

Der Gewinn durch E-Business besteht demnach in der Optimierung von Kosten, Zeit und Qualität.

1. Kosten: über die Reduzierung der Prozesskosten durch elektronische Unterstützung;
2. Zeit: durch Reduzierung von Prozesszeiten;
3. Qualität: über die Aktualität von Daten, globale Reichweite sowie verbesserte Kollaborationsbedingungen.

Diese Optimierungen basieren auf dem Einsatz von E-Technologien in weitestgehend-bestehenden Prozessen und Strukturen.

Aber längst nicht alle Unternehmen schaffen die elektronische Abbildung des Geschäftsmodells – die Grundvoraussetzung der Digitalisierung. Dies gilt insbesondere für den Mittelstand, das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Betrachtet man führende Studien zum digitalen Wandel, zeigt sich, dass sich nur 39 Prozent der deutschen Mittelstandsunternehmen der Bedeutung von Digitalisierung bewusst sind. Nur 85 Prozent der deutschen Mittelständler besitzen eine Website (Eurostat 2014). Auch erachten lediglich 43 Prozent dieser Unternehmen den Mangel digitaler Marketing- und Vertriebskenntnisse als Hindernis (IW Zukunftspanel 2013). Im europäischen Gesamtkontext hingegen sehen 64 Prozent der gesamtwirtschaftlichen Entscheider ICT (= Information and Communication Technology) als Basis digitaler Geschäftsmodelle (Google Befragung ICT-Entscheider 2015).

Internetbasierte Wertversprechen verändern die Produktlogik

Die Grundmotivation digitalisierter Produkte ist nicht neu. Sie basiert auf zunehmender Dienstleistungsorientierung und Verbraucherfreundlichkeit. Mit dem Aufkommen der Social-, Mobile-, Analytics- und Cloud-Technologien (siehe Exkurs 1) bekommt dieses Thema einen weiteren Schub. Denn durch sie ergibt sich neues Potenzial, die Logik des Wertversprechens radikal zu verändern.

Hier ist ein wiederkehrendes, einfaches Muster zu beobachten: Zunächst steht die eigentliche Hardware im Fokus. Diese wird mit erweiterter Sensorik und Aktorik ummantelt, die mit dem Internet verbunden ist und damit Konnektivität erhält. Intelligenz wird nun ermöglicht, indem Datenströme des vernetzten Produkts analytisch ausgewertet werden. Dieses Wissen ist für die erweiterten, internetbasierten Dienstleistungen notwendig (Fleisch 2014). Dadurch wird nicht nur direkter Kundennutzen geschaffen. Die Unternehmen lernen auch, wie ihre Produkte unter realen Bedingungen in Echtzeit genutzt (oder Funktionalitäten auch nicht genutzt) werden. Dies führt dazu, dass zahlreiche B2B-Unternehmen Chancen auf direkten Endkundenkontakt erhalten und sich damit neue Geschäftsmodelle im Bereich B2B2C eröffnen.

Die Erweiterung von Produkten ist jedoch nicht nur auf die Hardware beschränkt. Auch bei Softwareprodukten ist im Zug der Digitalisierung eine zunehmende Dienstleistungsorientierung zu beobachten. Die Nutzung von Software-as-a-Service (SaaS) im Umfeld von Cloud-Computing nimmt besonders im umsatzstarken Markt des Mittelstands stark zu (2013: plus 30 Prozent im Vergleich zu 2012). Statista prognostiziert die Verfünffachung des Marktvolumens von SaaS-Lösungen in Deutschland auf knapp acht Milliarden Euro im Jahr 2017. Des Weiteren wächst der SaaS-Markt im Vergleich zum Gesamtmarkt für Software sechsmal schneller, da die angebotenen Produkte die Kundenbedürfnisse viel direkter abdecken.

Aus Sicht der Endkunden wird die digitale Kundennähe und -beratung beispielsweise über Videochats oder Buchungsportale zunehmend wichtiger. Insbesondere die viel zitierte, mit digitalen Medien aufgewachsene Generation Y möchte von überall aus zu jeder Zeit über sämtliche internetfähigen Geräte beraten werden. Der Dienstleister von heute – beispielsweise die Versicherung, die Bank oder das Fitnesscenter – muss diese digitale Allzeit-bereit-Beratung leisten können.

Das 2004 gegründete deutsche Start-up purpleview agiert in diesem Markt. Es bietet eine White-Label-Lösung zur Videoberatung an, auf die bereits am Markt etablierte Banken zurückgreifen. Besonders wichtig beim Angebot einer solchen Lösung ist neben der einfachen Nutzung für den Kunden, beispielsweise in allen gängigen Browsern, auch die Garantie einer sicheren, verschlüsselten Online-Kommunikation. Ist das gegeben, kann eine Software-as-a-Service-Lösung für den Online-Kundenservice gewinnbringend die Offline-Beratungen, wie diejenige am Tresen der Bank, ergänzen, die Kundennähe erhöhen und zu ganz neuen Peer-to-Peer-Netzwerkstrukturen führen.

Internetbasierte und digitale Wertversprechen ermöglichen eine weitreichende Dienstleistungsorientierung von Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsproprozessen. Daraus ergeben sich Nutzenstifter wie mehr Transparenz und direktere Kundeninteraktion und -integration.

Exkurs 1: SMAC beherrschen, digitalen Wettbewerb gewinnen

Social: Soziale Plattformen wie Facebook, Instagram, Twitter oder LinkedIn bieten vielfältige Chancen zur Erleichterung der Kommunikation und zum Aufbau von Netzwerken. Aufwärts der Wertkette bieten geschlossene soziale Netzwerke die Möglichkeit, Mitarbeiter und Teams über Zeitzonen und Standorte hinweg zu vernetzen. Ein gut funktionierendes internes soziales Netzwerk (Intranet) kann dabei gleichzeitig als Wissensmanagementsystem und Innovationsquelle dienen, da Informationen zentral und intuitiv gesammelt werden. Abwärts der Wertkette bieten soziale Netzwerke vielfältige Marketing- und Vertriebsmöglichkeiten, um mit Kunden in direkten Kontakt zu treten und eine Community um ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung zu bilden. Hierbei ist zu unterscheiden zwischen: Erstens Paid Social Media, beispielsweise bezahlte Anzeigen auf Facebook oder Twitter, die eine bestimmte Zielgruppe mit einer kontrollierten Nachricht erreichen. Zweitens aktive Kundenkommunikation, beispielsweise im Beschwerdemanagement. Ein gelungener sozialer Marketingauftritt – wertkettenaufwärts und -abwärts – sollte zu einem zentralen Bestandteil jeder Digitalisierungsstrategie werden.

Mobile: Insbesondere für den B2C-Bereich sind mobile Apps dank des Erfolgs von Plattformen wie iTunes oder Google Play Store schon lange von großer Bedeutung. Bis Ende 2017 wird sich die weltweite Zahl von App-Downloads mehr als verdoppeln (Statista 2016). Im E-Business, insbesondere im E-Commerce, ist Marketing die vorrangige Rolle der mobilen App. Denn durch eine eigene App binden viele Anbieter Kunden nachhaltig an sich. Amazon beispielsweise hilft seinen Kunden, per App einfach und schnell Produkte zu finden und mit einem Klick an die im Profil hinterlegte Adresse zu schicken. Allein in den letzten drei Jahren ist der Konsum von In-App-Produkten und -Services um 30 Prozent gestiegen (Statista 2015). Mobile Apps sind darüber hinaus vielfältig und für alle Möglichkeiten der Digitalisierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette einsetzbar, beispielsweise in der Industrie 4.0 zur Steuerung von Logistik- oder Produktionsketten.

Analytics: Durch digitale Technologien zur Datenanalyse können insbesondere Vertriebs- und Marketingprozesse ausgesteuert und optimiert werden. Verankert sind diese Technologien im Bereich B2C, wo durch direkte Kundenansprache Umsätze erzielt werden. Vermehrt werden Datenanalysewerkzeuge aber auch im B2B-Bereich zur Recherche und Analyse von Verhandlungsprozessen angewandt. Durch Sammeln, Aggregieren, Strukturieren und Auswerten von Daten über Kundenverhalten, Kaufprofile, Kontakthistorien etc. lassen sich detaillierte Kundenprofile erstellen sowie die Effektivität von Vertrieb und Marketing messen. Google Analytics ist ein Beispiel für eine effektive Technologie zur Marketingoptimierung. Damit lassen sich Abverkäufe und Conversions auf Webseiten analysieren und mit spezifischen Marketingmaßnahmen verknüpfen. Ein Beispiel für die Vertriebsoptimierung ist Salesforce, eine internetbasierte Software, die digitale Customer-Relationship-Systeme (Kundenbeziehungssysteme) individualisierbar für das jeweilige Unternehmen anbietet. Dadurch können detaillierte Kundeninformationen gesammelt und zur effektiven Steuerung von Vertriebsteams genutzt werden.

Cloud Services: Cloud Services stellen unter anderem internetbasierte Software (SaaS), Infrastrukturen (IaaS) und Plattformen (PaaS) über technische Schnittstellen zwischen verschiedenen Datenquellen und Plattformen zur Verfügung. So können Prozesse zur Datenverarbeitung und -speicherung entlang der gesamten Wertschöpfungskette beschleunigt und häufig hohe Kosten für lokale IT-Lösungen gesenkt werden. Zentraler Faktor für die erfolgreiche Umsetzung eines Cloud Service ist hierbei immer die Sicherheit von Daten und Datenschnittstellen. Im IaaS-Bereich ist Amazon Web Services ein führender Anbieter von Computing-, Datenbank- und Analyseservices. Im SaaS-Bereich ermöglichen Lösungen wie Microsoft Office 365 eine direkte Kommunikation und Kollaboration von Teams über Standorte und Zeitzonen hinweg.

Intelligente Wertkette führt zu einer Veränderung der Prozesslogik über Digitalisierung von intra- und interorganisationalen Prozessen

Richtet man den Fokus der Digitalisierung auf Unternehmen, stellt sich die Frage, inwiefern sich im Zug der Digitalisierung auch Prozesse der Forschung, Entwicklung und Produktion innerhalb der Unternehmen grundlegend verändern und nicht lediglich digital abgebildet werden. Industrie 4.0 ist hier zu einem Schlagwort geworden, das sich nicht nur große Unternehmen wie Cisco, sondern auch die deutsche Bundesregierung und die EU auf die Agenda geschrieben haben. Demzufolge soll die selbststeuernde Fabrik schon bald Wirklichkeit werden. Das bedeutet jedoch, dass bestehende Prozesse innerhalb einer Unternehmensstruktur radikal neu aufzusetzen sind. Nur dann können Arbeitsabläufe – beispielsweise in der Produktion – durch Robotik oder durch Produkte, die ihre Herstellung selbst steuern, dezentralisiert und optimiert werden.

Das Maschinenbauunternehmen Trumpf aus Ditzingen hat sich dieser Herausforderung angenommen. Der zentrale Gedanke intelligenter Wertketten – die übergreifende Vernetzung von Anlagen – war bislang aufgrund unterschiedlicher Standards und Systeme in der Produktion nicht möglich. Trumpfs Lösungsansatz war hier, ein standardisiertes, offenes Betriebssystem für intelligente Wertketten, ähnlich Android von Google, aufzubauen. Mittelpunkt der Aktivitäten von Trumpf ist das neu gegründete Unternehmen Axoom geworden, das als Geschäftsmodellinnovation des Jahres ausgezeichnet wurde. Die Softwarelösung, die einem Betriebssystem für Industrie 4.0 ähnelt, ermöglicht eine durchgängige Auftragsbearbeitung im Produktionsbetrieb, den Datentransport sowie die Speicherung und Analyse von Daten bis in die Tiefen einzelner Produktionsanwendungen. Gleichzeitig bietet Axoom eine offene Plattform, ähnlich einem App-Store, für die Fertigungswelt sowie Applikationen für die Auswertung von Sensordaten zur Prozessverbesserung. Somit wird auch Softwareanbietern und App-Entwicklern ein Verkaufskanal geboten.

Das vernetzte Unternehmen der Zukunft kann also durch Lösungen für intelligente Wertketten nicht nur interne, sondern auch intraorganisationale Prozesse flexibler, dezentraler und effizienter steuern. Durch die Schaffung von Modellen wie dem Axoom- Betriebssystem für intelligente Wertketten entstehen radikal neue Entwicklungsumgebungen sowie innovative Innovationsstrukturen und -prozesse.

Das digitale Geschäftsmodell als logische Vernetzung

Die Ausführungen zeigen, dass durch digitalisierte Geschäftsprozesse Präsenz und Bindung eines Unternehmens nach außen verstärkt werden. Durch die Anwendung digitaler Technologien kann das Unternehmen aber auch intern und intraorganisational schneller agieren, kooperieren und reagieren. Wird eine vollständige Digitalisierung des Geschäftsmodells angestrebt, sind Wertversprechen und -kette zu gleichen Teilen digital anzupassen, zu durchdringen oder gar zu revolutionieren. Erst wenn die Digitalisierung wertkettenauf- und -abwärts radikal erfolgt, kann von einer digitalen Geschäftsmodellinnovation gesprochen werden, die folgende, zentrale Charakteristika aufweist:

Convenience, das zentrale Schlagwort der Digitalisierung, weist auf eine hohe Dienstleistungsorientierung innerhalb digitaler Geschäftsmodelle hin. Dienstleistungen hängen stärker von der Integration eines externen Faktors (beispielsweise des Kunden) ab und variieren dadurch stärker hinsichtlich ihrer Qualität (Heterogenität). Produktion und Konsumption fallen zeitlich zusammen, da eine engere Verzahnung der Leistung in die Wertschöpfungskette des Kunden entsteht. Ferner ist die Intangibilität von Dienstleistungen, das heißt die Nicht-Reifbarkeit der Leistung, wesensbestimmend für digitalisierte Geschäftsmodelle.

Die hohe Kundenorientierung digitaler Geschäftsmodelle erlaubt auch eine deutlich schnellere und kostengünstigere Messbarkeit als viele analoge Geschäftsmodelle. Während der gesamten Interaktion mit dem Kunden (vor, während und nach dem Kauf) lassen sich Datenpunkte erheben, die Aufschluss über die Nachfrage, die Qualität und die Effektivität des Produkts zulassen. So können Innovationen schnell und häufig ohne große Investitionen getestet und optimiert werden.

Der gezielte Einsatz von Technologien über alle Wertschöpfungsstufen erlaubt einen nachhaltigen Wandel und übergreifende Integration der Geschäftsprozesse sowohl auf externer – beispielsweise Kundeninteraktion – als auch auf interner Ebene – beispielsweise Mitarbeiterkommunikation. Treiber sind SMAC- und IoT-Technologien; die Anwendungsfelder variieren je nach Tiefe der Digitalisierung.

Bild 2.2 fasst die Möglichkeiten der Digitalisierung eines Unternehmens und seines Geschäftsmodells noch einmal anhand der Dimensionen „Wertkette“ und „Wertversprechen“ zusammen. Für E-Business stellen wir fest, dass sich das Produkt eines Unternehmens nicht maßgeblich verändern muss. Da das Unternehmen auf bestehenden Strukturen aufsetzen kann, verändert sich auch die Prozesslandschaft nur inkrementell und man kann von einem digitalisierten Geschäftsmodell sprechen. Gleichzeitig ist das E-Business jedoch Kernvoraussetzung aller weiteren Digitalisierungsaktivitäten. Das internetbasierte Wertversprechen verlangt nach einem weitreichenderen Einsatz digitaler Technologien und verändert die Produktlogik des Geschäftsmodells grundlegend. Strebt ein Unternehmen schließlich die Digitalisierung im Sinn intelligenter Wertketten an, steht es vor einer gesamthaften Veränderung der Prozessketten. Das Kernprodukt bleibt aber von den Prozessänderungen weitgehend unberührt. Das digitale Geschäftsmodell führt schließlich alle Fäden zusammen.

Der Weg zum digitalen Geschäftsmodell

Ob Geschäftsmodelldigitalisierung oder radikale digitale Geschäftsmodellinnovation, beides adressiert sämtliche vier Fragen eines Geschäftsmodells: Wer? Was? Wie? Wert? Das Geschäftsmodell erfasst damit den Kunden, das Nutzenversprechen, das Produkt, die Zulieferer, die Mitarbeiter, das Management und die Unternehmensumwelt. Bild 2.3 stellt darauf aufbauend zusammenfassend die Potenziale der beiden Digitalisierungsfokusse dar: wertkettenaufwärts und -abwärts. Dabei umfasst eine digitale Geschäftsmodellinnovation die Vorteile beider Stoßrichtungen.

Bild 2.3 Potenziale durch internen und externen Digitalisierungsfokus. Bild: Gassmann/Sutter, Digitale Transformation. Hanser 2016

Schon aufgrund der gesteigerten Messbarkeit und Dienstleistungsorientierung sind wettbewerbsentscheidende Ressourcen im digitalen Geschäftsmodell andersartig gelagert (siehe Bild 2.4). Im Zug der Digitalisierung ist daher die Fähigkeit, bestehende Ressourcen wie beispielsweise Prozesse, Mitarbeiter oder Produkte in digitale Welten zu übersetzen, von zentraler Bedeutung. Die Identifizierung relevanter Ressourcen für den digitalen Wandel und die Erkenntnis darüber, wie bestehende Ressourcen von der Digitalisierung betroffen sind, entscheiden schließlich über Erfolg oder Misserfolg einer digitalen Geschäftsmodellinnovation.

Die Fähigkeit eines Unternehmens, sich zu verändern und so auf den digitalen Wandel zu antworten, rückt in den Vordergrund. Mehr noch: Eine digitale Geschäftsmodellinnovation erfordert, dass Unternehmen die Fähigkeit entwickeln, intern zu erkennen, welche strategischen Ressourcen im bisherigen Tätigkeitsfeld relevant sind und wie sich diese im digitalen Umfeld ändern müssen. Ferner ist der Blick nach außen auf die Bedürfnisse des Kunden zentral. Er zeigt, welche Ressourcen fehlen und wie mit ihnen umzugehen ist. Eine Reaktion auf den Blick nach außen wie nach innen wird das Gewichtsverhältnis der zentralen Ressourcen hin zum digitalen Geschäftsmodell fundamental ändern. Infolgedessen wird ein Unternehmen seine Wandlungsfähigkeit unter Beweis stellen müssen, indem es die erlangten Erkenntnisse unternehmensweit durchdekliniert, das heißt, Ressourcen werden geändert, neu hinzugezogen oder abgestoßen, was bis zum Verkauf ganzer Geschäftsbereiche reichen kann.

Der Weg vom analogen zum digitalen Geschäftsmodell und die damit einhergehende Erneuerung der Ressourcenbasis sind die dynamischen Fähigkeiten eines Unternehmens, sich flexibel auf hoch technologische Umwelten anzupassen und sich entsprechend ihrer Ressourcenbasis zu verändern. Dieser Erneuerungsprozess bezieht sich auf organisationales Lernen, dynamisches Führungsverhalten, flexible Adaption der Produktentwicklung, schnelle Anpassung von Prozessketten und passende Reaktionen auf Wettbewerber. Durch die Entwicklung und Integration dieser dynamischen Fähigkeiten kann sich ein Unternehmen langfristig einen Wettbewerbsvorteil sichern (Teece 2007).

Bild 2.4 greift charakteristische Beispiele des Paradigmenwechsels von analog zu digital auf und geht insbesondere auf die wettbewerbsentscheidende Veränderung der Ressourcenbasis ein. Das bedeutet konkret:

• Das Spannungsfeld zwischen Größe und Agilität beschäftigt Unternehmen im digitalen Zeitalter zunehmend. Denn durch die Innovationskraft von neuen, agilen Playern stehen etablierte Unternehmen vor der Herausforderung, Kunden einen Mehrwert in radikal neuer Form anzubieten. Oft mangelt es jedoch an Veränderungsbereitschaft. Auch wenn Wettbewerbsvorteile wie Größe und Ressourcenbasis noch immer zentral für Investitionsvorhaben sind, stellt sich doch die Frage, wie Unternehmen diese Ressourcen besser nutzen können.
• Kontaktmanagement zum Kunden in physischer Form bleibt branchenunabhängig eine zentrale Ressource. Im Zug der Digitalisierung werden aber auch mal Kundenkanäle kannibalisiert. Die Deutsche Bank meldete beispielsweise die Schließung Hunderter Filialen und im gleichen Atemzug die Lancierung ihrer Smart Banking App für die Apple Watch.
• Das Hervorbringen exzellenter technologischer Lösungen und Produkte ist nicht länger ausreichend für nachhaltigen Erfolg. Apple zeigt, dass hochwertige Produkte zentral bleiben, jedoch der Wettbewerb auf Basis von Serviceökosystemen stattfindet. Apples Umsatz ist noch immer vom Geschäft mit Hardware (geringe Wertschöpfungstiefe und Premium-Preispositionierung) geprägt (87 Prozent des Umsatzes, 96 Prozent der EBITDA), die Attraktivität der Apple-Produkte entsteht jedoch erst über das Ecosystem aus Services und Applikationen mitsamt Gerätesynchronisation (13 Prozent des Umsatzes, vier Prozent EBITDA).
• In der Vergangenheit konzentrierten sich Unternehmen auf technologisch überlegene Produkte, die als zentrale Ressource geschützt worden sind. Am Beispiel von Plattformmodellen wie Googles Android zeigt sich jedoch, dass Schnittstellen bewusst offen gehalten werden. Dadurch können neue Anwendungen programmiert und externe Innovatoren integriert werden. Der Umgang mit der zentralen Ressource Technologie ändert sich fundamental.

Das Geschäftsmodell als digitaler Gral

Die digitale Geschäftsmodellinnovation stellt das moderne Unternehmen vor die Herausforderung, alle Geschäftsmodelldimensionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu innovieren. Das Unternehmen muss daher die Fähigkeit zur digitalen Geschäftsmodellinnovation entwickeln. Dabei beginnt die Entwicklung eines digitalisierten Geschäftsmodells minimal im E-Business. Hier werden E-Technologien wie E-Sourcing und E-Commerce entlang der Wertschöpfungskette adaptiert. Die zugrunde liegende Geschäftslogik bleibt aber erhalten. E-Business kann somit auch als grundlegende Voraussetzung weitreichender Digitalisierung erachtet werden.

Ein höherer Digitalisierungsgrad wird durch die Anwendung von SMAC- und IoT-Technologien auf- und abwärts entlang der Wertschöpfungsketten erreicht. In der intelligenten Wertkette werden diese Technologien vor allem für die Produktion und Logistik gespielt. Entscheidungszyklen werden auf Basis von Echtzeitdaten beschleunigt und Produktionssysteme werden dezentraler und vernetzter, also flexibler. Im Gegensatz dazu wenden internetbasierte Services Technologien auf Kundenseite an. In der Folge entstehen innovative und direkte Interaktionsmöglichkeiten mit dem Kunden. Beide Stoßrichtungen haben das Potenzial, die Geschäftslogik grundlegend zu ändern.

Radikal wird eine digitale Geschäftsmodelltransformation erst, wenn alle Geschäftsmodelldimensionen miteinander verzahnt agieren und in unternehmerische Betrachtungen miteinbezogen werden. Dadurch ergeben sich die vier zentralen Charakteristika eines digitalen Geschäftsmodells:

• „Was“ und „Wie“ des Geschäftsmodells werden grundlegend verändert. Denn meist erfordert die Digitalisierung eine Anpassung der Vertriebs- und Marketingkanäle sowie der Produktionsprozesse.
• Eine hohe Dienstleistungsorientierung ergibt sich als Konsequenz der stärkeren Einbindung des direkten Kundenkontakts in die Wertschöpfungskette.
• Die durchgängige Messbarkeit aller vier Dimensionen ermöglicht Realtime-Anpassungen von erfolgsrelevanten Prozessen.
• SMAC- und IoT-Technologien werden gezielt angewandt, um den internen und externen digitalen Wandel zu unterstützen. Bild 2.5 zeigt die Reise zur digitalen Geschäftsmodellinnovation, die typischerweise in drei Schritten erfolgt.

Zu Beginn eines digitalen Wandels steht das „know why“: Digitalisierung erfordert ein Bewusstsein über aktuelle Veränderungen des Umfelds sowie ein tief greifendes Verständnis der Digital Natives und interorganisationaler Wertketten. Anschließend entscheidet das „know what“ über die Problemlösung unter gezieltem Einsatz digitaler Technologien. Das „know how“ beantwortet die alles entscheidende Frage nach dem richtigen Ansatz unter Berücksichtigung der vier Digitalisierungsdimensionen E-Business, internetbasierte Wertversprechen, intelligente Wertketten und digitales Geschäftsmodell.

• Wir werden zum „Kundenversteher“ und entwickeln ein detailliertes Verständnis über das digitale Verhalten unserer Kunden und Stakeholder.
• Wir erkennen im Wer, Was, Wie und Wert unseres Geschäftsmodells das digitale Potenzial und wissen genau, welche Technologien uns dabei unterstützen.
• Wir setzen Budgets auf die wichtigsten, digitalen Kanäle mit dem Bewusstsein, dass ein digitales Geschäftsmodell auch von gezielter finanzieller Re-Allokation lebt.
• Wir testen, testen, testen. Denn durch die hohe Messbarkeit digitaler Aktivitäten kann das digitale Geschäftsmodell im Innovationsprozess schnell iteriert und so noch besser auf konkrete Kundengruppen ausgerichtet werden.

Die Herausgeber

• Prof. Dr. Oliver Gassmann ist Professor für Technologie- und Innovationsmanagement an der Universität St. Gallen und Direktionsvorsitzender am dortigen Institut für Technologiemanagement. Seine Forschung erfolgt in enger Kooperation mit der Industrie zu Themen rund um Erfolgsfaktoren von Innovationen. 
• Philipp Sutter ist Geschäftsführer der Zühlke Engineering AG in Schlieren (Zürich) und als Partnermitglied der Zühlke Gruppenleitung. Er studierte Informatik an der ETH Zürich und am Worcester Polytechnic Institute, USA.

Oliver Gassmann, Philipp Sutter (Hg.):

Digitale Transformation im Unternehmen gestalten

Geschäftsmodelle Erfolgsfaktoren Fallstudien Handlungsanweisungen
296 Seiten (mit E-Book inside), Festeinband, EUR 30,-,
ISBN: 978-3-446-44678-6,

E-Book (ePUB): EUR 23,99
ISBN: 978-3-446-45114-8

Buch in der Hanser E-Library
Hanser Verlag,
1. Auflage Oktober 2016

Die Gestaltung der digitalen Transformation betrifft nicht nur IT-Verantwortliche, sondern ist Aufgabe des gesamten Unternehmens. Das Buch Digitale Transformation im Unternehmen gestalten beschreibt Möglichkeiten, den digitalen Wandel aktiv zu modellieren, Chancen zu nutzen und die digitale Transformation gewinnbringend zu meistern. Führende Autoren aus Wissenschaft und Unternehmenspraxis zeigen anhand von konzeptionell-strategischen Beiträgen und Fallstudien aus allen Bereichen, wie diese Transformation erfolgreich gestaltet und konkret umgesetzt werden kann. Handlungsanweisungen, Checklisten, Erfolgsfaktoren, aber auch das Ansprechen von Hürden erleichtern den Transfer in die Praxis.

Schwerpunkte:

• Digitale Geschäftsmodelle erfolgreich und nachhaltig entwickeln
• Erfolgsfaktoren, Fähigkeiten und Potenziale bei der Führung von Digitalisierungsprojekten
• Möglichkeiten durch intelligente, vernetzte Produkte und das Internet of Things
• Von Big Data zu Smart Data

Mit kostenlosem E-Book für jeden Buchbesitzer.

© 2016 Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG München