Im Zuge der der Digitalisierung der Branche ergeben sich nicht nur neue Arbeitsprozesse im Unternehmen. Auch die Führungsstrategien sind stark im Wandel. Im Interview skizzieren Kirsten Steffen und Helena Bommersheim von Bommersheim Consulting die Auswirkungen: Was bedeutet moderne Teamführung? Wie ändern sich Strukturen? Was können Verlage von Start-ups lernen?
Kirsten Steffen
Die Buchbranche ist derzeit stark im Umbruch. Was sind die wesentlichen Treiber aus Ihrer Sicht?
Kirsten Steffen: Die Digitalisierung hat sich noch mehr in unserem Alltag verbreitet und ist einer der der wesentlichen Treiber der Veränderungen. Damit aber ändert sich auch ganz wesentlich das Freizeit- und Konsumverhalten der Zielgruppen – wie auch die Arbeitsprozesse in den Unternehmen. Diese beiden Bewegungen – die Zielgruppen haben ein anderes Nutzungsverhalten und wollen anders angesprochen werden – und die Arbeitsprozesse in den Unternehmen sind jetzt umfassend digitalisiert, entsteht sicherlich die größtmögliche Veränderung, die der Buchmarkt seit langem erlebt hat. Dies begann mit dem neuen Jahrtausend, hat in den letzten fünf Jahren nochmals Fahrt aufgenommen und führt jetzt dazu, dass sich in den Unternehmen sehr ernsthaft mit der Frage nach den „richtigen“ Mitarbeitern und Führungskräften beschäftigt wird.
Mit welchen Learnings?
Helena Bommersheim
Helena Bommersheim: Die Buchverlage lernen, dass es nicht nur ihre inhaltliche Marke ist, die sie attraktiv macht, sondern es sind die Entwicklungsmöglichkeiten, die Gestaltungsräume, die sie ihren Mitarbeitern bieten, die Teilhabe am Erfolg, die Offenheit für die Ideen, mit denen sie punkten können. Mehr denn je steht die Frage im Mittelpunkt: Wen kann man für die Aufgaben in den Unternehmen begeistern? Angefangen von der großen Management- und Gesamtverantwortung bis hin zu den Projekt- und Teamleitungen, aber auch der Nachwuchs kommt nicht mehr so ohne weiteres in die Buchbranche. An den richtigen Personen – Mitarbeitern wie Leadern – hängt der Erfolg der Unternehmen.
Was ändert sich an der Art und Weise, wie Manager heute ihre Teams führen?
Steffen: Modernes Leadership ist davon geprägt, dass an jeder Stelle im Projekt Verantwortung übernommen wird. Das fordern gerade digital natives auch ein, sie übernehmen auch gerne eine Projektleitung, ohne für immer dann auf diese Rolle festgenagelt zu sein. Sie wechseln auch wieder ohne Probleme in das Team – ebenso, wie sie überhaupt leichter und getrieben von Interesse und Gestalten-Wollen ihre Arbeitgeber wechseln oder sich sogar selbstständig machen.
Damit haben die Führungskräfte die Aufgabe, hier immer wieder Weiterentwicklung einzufordern oder zu unterstützen. Die permanente Überprüfung der Kompetenzen, darunter digitale Skills, ist unbedingt notwendig. In dem Maße wie sich der Markt und die Zielgruppen verändern, müssen diese Veränderungen sich in den Produkten und damit im Arbeiten und in den Kompetenzen der Mitarbeiter sich abbilden.
Bommersheim: Leadership heißt heute also, sehr gemischte Teams zu führen, die einen anzuspornen und zu fordern, den anderen genügend Ziele und Freiräume anzubieten, wieder anderen die Sicherheit zu geben, dass bei allen Veränderungen doch auch eine Verlässlichkeit da ist. Denn auch das zeichnet Mitarbeiter – nicht nur – der Buchbranche aus: Es sind sehr viele sehr loyal und über viele Jahre ihrem Unternehmen sehr verbunden. Weil sie sich hier weiterentwickeln konnten, weil sie hier die Inhalte bewegen können, hinter denen sie stehen und nicht zuletzt, weil sie sich hier in diesem Kollegenkreis richtig fühlen.
Führung heißt also auch, den strategischen Weitblick auf die Personalentwicklung zu lenken. Kompetenzen bei jedem einzelnen und im Team weiterzuentwickeln. Die Innovationskraft des Teams zu nutzen, statt sie zu bremsen. Die Projektarbeit zu nutzen, um aus dem „Silo-Denken“ der Vergangenheit herauskommen, hin zu einem vernetzten Arbeiten.
Neu: Der HR-Channel auf buchreport.de
Im Zuge der Digitalisierung der Medienbranche steigen die Herausforderungen bei den Personalentscheidungen. Die Transformation von Verlagen und anderen Medienhäusern erfordert eine stärkere Durchlässigkeit gegenüber anderen Branchen. Neue Kompetenzen sind gefragt. Außerdem spielt der „Change“-Gedanke im Management eine immer wichtigere Rolle. Im neuen HR-Channel zeigen buchreport und Channel-Partner Bommersheim Consulting, worauf es im Personalmanagement von Medienunternehmen heutzutage ankommt.
Was ändert sich in diesem Prozess strukturell?
Steffen: Es gibt Änderungen bei den Führungsstrukturen. Das muss nicht gleich in einer Matrixorganisation sein, in der ich Menschen zwar fachlich anleite, aber sie mir nicht disziplinarisch zugeordnet sind. Das kann auch ein Führen über Distanz sein, weil die Projektgruppen an verschiedenen Standorten sind.
Die Strukturen in den Unternehmen ändern sich grundsätzlich: Durch die Digitalisierung der Arbeitsabläufe, durch die Digitalisierung der Produkte und die Digitalisierung der Vermarktung und der Kommunikation. Dadurch müssen im Verlag alle Prozesse klar benannt und definiert sein, damit eines reibungslos ins andere greift. Das verlangt von allen Beteiligten eine hohe Verbindlichkeit und Zuverlässigkeit.
Das gelingt dann am besten, wenn es im Unternehmen eine gute Kommunikation und eine hohe Transparenz gibt. Wir würden diese beiden Punkte als wesentlichen Faktor gelingender Führung bezeichnen.
Was können Verlage von Start-ups lernen?
Bommersheim: Das Thema Verantwortung ist wichtig: Sie wird heute von jedem übernommen, jeder trägt seinen Teil zum Erfolg des Unternehmens bei. Diese unternehmerische Haltung ist insbesondere in den vielen Start-ups zu finden und macht ihre Mitarbeiter für große Unternehmen sehr attraktiv. Es ist produktiv, wenn nicht nur einer „das Sagen“ hat, sondern alle bewusst an dem Erfolg mitarbeiten. Verantwortung wird also neu definiert: Wir haben nicht mehr ganz vorne dran den einen Kopf! Auch das ist eine Entwicklung, die viele erfahrene Führungskräfte in ihrem Selbstverständnis herausfordert.
Auf vielen Ebenen findet in Unternehmen ein Generationswechsel statt. Wie müssen Führungskräfte darauf reagieren?
Steffen: Wir müssen jetzt in die best ager investieren, um diese in all den Veränderungsprozessen mitzunehmen. Wir können auf die zahlreichen 50plus-Jährigen, erfahrenen Mitarbeiter nicht einfach verzichten, wir müssen ihre Veränderungsbereitschaft erzeugen und die Kompetenzen weiterentwickeln.
Umgekehrt müssen wir alle uns von pauschalen Zuordnungen auf Grund des Alters verabschieden: Nur, weil jemand Mitte 20 ist, ist er nicht automatisch digital native und fit in allen digitalen Belangen. Und nur, weil jemand 55 ist, ist er nicht automatisch zu alt für eine digitale Unternehmung. Individuelle Berufswege müssen sehr genau angeschaut werden. Wir brauchen die erfahrenen Führungskräfte mit Lebens- und Berufserfahrung.
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