»Big Data ist ein Ausdruck von Unsicherheit«

Der Marketingexperte Martin Lindstrom erteilt Big Data eine Absage. In seinem neuesten Buch wirbt er dafür, Trends aus Small Data zu gewinnen. Im Interview plädiert er auch für mehr sensorische Interaktion im Einzelhandel.

Marktforscher und Stratege:In seinem neuen Buch „Small Data: Was Kunden wirklich wollen – wie man aus Hinweisen geniale Schlüsse zieht“ (Plassen Verlag) bricht Lindstrom eine Lanze für die qualitative Marktforschung: Statt stumpf große Mengen an Daten zu sammeln und auszuwerten, sollten Marketingleute lieber an ihren kreativen Fähigkeiten arbeiten.

Der dänische Markenexperte Martin Lindstrom wurde mit seinem Bestseller „Buyology: Warum wir kaufen, was wir kaufen“ weltbekannt. In seinem neuen Buch „Small Data“ fordert er Marketingverantwortliche auf, sich nicht so sehr auf große Datenmengen zu konzentrieren. Wer Trends aufspüren will, muss eher auf kleine Hinweise achten.

Was ist der größte Fehler von Marketingverantwortlichen?

Lassen Sie mich umgekehrt fragen: Was ist die größte Stärke von Menschen? Individualität. Sie gibt uns die Fähigkeit zu erkennen, was Computer nicht sehen können. Marketingverantwortliche begehen deshalb ihren größten Fehler, wenn sie der Masse folgen. Es ist eine Ironie, dass diejenigen, die das Marketing am meisten beeinflussen, die Marketingleute selbst sind. Ihre Arbeit ist nicht wirklich greifbar, und die Ergebnisse sind schwierig zu messen. Daher suchen sie außerhalb nach Orientierung. Sie müssen schnell Trends erkennen, aber sie haben nicht die Zeit, die Energie und die Mittel, selbst zum Experten für ein Thema zu werden. Weil sich ihre Branche und die Medienlandschaft insgesamt in rasantem Tempo verändern, verlieren sie schnell den Anschluss – und damit den Kontakt zum Publikum. Diesen Herausforderungen begegnen sie, indem sie allen anderen hinterherlaufen. Sie handeln wie Roboter.

Wenn Marketingverantwortliche wirklich kreativ wären, würden sie das tun, was Computer nicht können. Big Data verschafft einem einfache Lösungen. Aber jeder hat darauf Zugriff, und die Lösungen sehen alle gleich aus. Keiner hebt sich mehr von der Masse ab. Das ist problematisch, und es wird schlimmer.

Die Lösungen helfen aber, Produkte im Massenmarkt zu platzieren.

Big Data ist oft ein Ausdruck von Unsicherheit. Fast jedes große Konsumgüterunternehmen – von Unilever über Procter & Gamble bis hin zu Nestlé – arbeitet mit einer 60/40-Regel: Jedes Produkt muss von mindestens 60% der Konsumenten gegenüber den Konkurrenzprodukten bevorzugt werden. Aus Sicht der Produktentwicklung ist das großartig. Die Verantwortlichen für das Marketing und Branding jedoch geraten so in eine trügerische Komfortzone.

Big Data hat ein ähnliches Verhalten hervorgerufen. Milliarden Datenpunkte lassen das Topmanagement glauben, dass es stets den Finger am Puls der Zeit hat – in Wirklichkeit ist das Gegenteil der Fall. Deshalb nenne ich Big Data auch ein Ruhekissen. Im Grunde handelt es sich nur um eine Ansammlung von Daten, in denen Sie nach Korrelation suchen, nicht nach Kausalität – was sinnvoller wäre. Den besten Beweis liefert Google: 2012 kündigte das Unternehmen an, dass es die nächste Grippewelle in den USA fünf Tage im Voraus erkennen könnte. Dadurch würden Apotheker rechtzeitig die passenden Medikamente bestellen können. Später erklärte dann die Bundesbehörde Centers for Disease Control and Prevention, dass die Angaben komplett falsch waren. Google hatte teilweise doppelt so viele Grippefälle vorausgesagt, wie tatsächlich aufgetreten waren. Der Grund: Wenn die Leute über die Grippe reden, dann suchen sie im Internet nach Informationen. Sie tippen dann Wörter wie „Husten“ oder „Grippe“ bei Google ein. Aber das heißt nicht, dass sie erkrankt sind. Der menschliche Faktor war nicht Teil der Google-Gleichung. Das Unternehmen hat die falschen Kennzahlen gemessen.

Was schlagen Sie anstelle von Big Data vor?

Ein Gegengewicht – Small Data. Dabei geht es um Kausalität, nicht um Korrelation. Small Data besteht aus Beobachtungen, Erkenntnissen und Hinweisen, die zunächst unbedeutend erscheinen. Aber wenn Sie die Puzzleteile miteinander verbinden, erkennen Sie die Zusammenhänge.

Nehmen wir den Spielzeughersteller Lego, der 2002 fast pleite war. Aus Big-Data-Analysen hatte er erkannt, dass Kinder immer mehr nach sofortiger Befriedigung verlangten – sie hatten schlicht keine Geduld mehr. Lego vergrößerte also seine Steine. Aus kleinen Steinen wurden gigantische Baublöcke. Während Sie früher einen halben Tag benötigt hatten, um ein Schloss zu bauen, war das nun in einer halben Stunde möglich. Das Ergebnis: Die Umsätze brachen ein, und Lego geriet in Panik. Die Manager des Unternehmens veranlassten daraufhin ethnografische Interviews mit Kindern aus ganz Europa. Ein Elfjähriger aus Deutschland brachte ihnen schließlich eine faszinierende Erkenntnis. Als sie ihm die Frage stellten, was sein größter Stolz sei, hob der Junge seine alten Adidas-Schuhe hoch. Er deutete auf die abgelaufenen Sohlen. Die Abnutzung war Beweis für seine einzigartigen Fähigkeiten als Skater – wie eine Trophäe, mit der er vor seinen Freunden auftrumpfen konnte. Diese Beobachtung half Lego zu erkennen: Wenn es Kinder wie Baumeister behandelt, denen das Bauen Spaß macht, dann spielt die Zeit, die sie damit verbringen, keine Rolle mehr. Diese subtile, aber entscheidende Erkenntnis hat sich aus einer Small-Data-Beobachtung ergeben. Sie stellte für Lego den Wendepunkt dar, von dem aus das Spielzeugunternehmen heute zum Branchenführer aufgestiegen ist.

Sollten Unternehmen also ganz auf Big Data verzichten?

Es gehört für einen Vorstand schon fast zum guten Ton zu fragen „Können Sie Ihre Aussage mit Big Data belegen?“, weil er irgendwo davon gehört oder darüber gelesen hat. Der neue Werkzeugkasten für Topmanager und Marketingverantwortliche wird jedoch aus der Kombination von Big und Small Data bestehen. Wir brauchen ein Gegengewicht. Marketingverantwortliche müs­sen sich wieder auf ihr wahres Talent besinnen. Sie dürfen sich nicht mehr hinter den Datenanalysen auf dem Bildschirm verstecken. Sie müssen den Computer verlassen, sich die Hände schmutzig machen und bei Verbrauchern einziehen.

Sie sollen sich bei Verbrauchern einquartieren?

Das hört sich erst einmal seltsam an. Aber während der Forschungsarbeiten für mein neues Buch habe ich in den Wohnungen von 2000 Konsumenten auf der ganzen Welt gelebt. Ich habe ihr Verhalten beobachtet, um mir neue Fähigkeiten anzueignen. Ich kann Ihnen sagen, wie ein Schlafzimmer aussieht, bevor ich es gesehen habe. Ich erkenne all diese kleinen Datenpunkte. Es ist eine systematisierte Art der Intuition.

Dieser Ansatz hat zwei neue Elemente: Einmal laden wir unsere Kunden – Manager, Vorstände, CEOs – mit in die Wohnungen ein, sodass sie das gleiche Wissen erlangen können. Und zweitens führen wir nur wenige Interviews – vielleicht 20 pro Kunden. Wenn Leute fragen, wie wir auf dieser Basis eine Marke neu erfinden können, dann gebe ich eine einfache Antwort: Wir erhalten Hinweise und Erkenntnisse, die wir mit Big-Data-Analysen kombinieren – dadurch sehen wir die Dinge in einem ganz anderen Licht. Big Data allein ist nutzlos. Ich bin nicht der Einzige, der das sagt. Es gibt wohl kein großes Marktforschungsinstitut, das mir in dieser Frage nicht zustimmen würde.

Sie sind nicht nur ein Kritiker von Big Data, sondern auch des Einzelhandels. Sie haben gesagt, dass dieser sich bei der Ladengestaltung fälschlicherweise nur auf das Visuelle konzentriert und alle anderen Sinne vernachlässigt.

Wenn dieses Interview in einer lauten Umgebung stattfindet, dann verringert sich die Qualität Ihrer Fragen und unserer Interaktion um vielleicht 5%. Wenn wir telefonieren, beträgt der Qualitätsverlust 20%; per E-Mail wären es 50%. Wir können uns wohl darauf einigen, dass der Grad der Interaktion direkt mit der sensorischen Interaktion korreliert. Das kann Hören sein, aber auch Schmecken, Riechen oder Fühlen. Der gleiche Zusammenhang existiert in einem Supermarkt. Deren Manager können die Stimmung der Kunden über sensorische Elemente beeinflussen. Doch die Aldis dieser Welt achten kein bisschen auf die Sinne zum Riechen, Schmecken oder Tasten. Im Moment funktioniert ihr Geschäftsmodell großartig. Sie konzentrieren sich auf das Volumen, um die Kosten gering zu halten, und sie haben eine sehr effiziente Logistik. Mit diesem Modell werden sie jedoch künftig in große Schwierigkeiten geraten, weil die Konsumenten in den Läden nicht mehr nur nach niedrigen Preisen suchen werden, sondern nach Erfahrungen. Wenn günstige Preise der einzige Anziehungspunkt sind, dann werden die Leute schlicht und einfach online einkaufen.

Warum kann sensorisches Marketing einen Unterschied machen?

Schauen Sie sich den Aktienkurs von Wal-Mart an. Seit Anfang 2015 ist er deutlich gesunken, zeitweise um fast 40%. Ich habe keinen zusätzlichen Nutzen mehr, in ein Wal-Mart-Geschäft zu gehen. Ich fühle mich dort nicht zu Hause, nicht als Teil der Gemeinschaft, ich werde weder stimuliert noch inspiriert. Bei alldem geht es um Sensorik.

In der Zukunft werden wir zwei Einkaufsmodelle haben. Das Erste nenne ich „click and run“ – Kunden, die online kaufen –, das andere ist sensorische Stimulation oder Erlebnis-Shopping. Dabei werden wir systematisch durch eine Transformation geführt. Das Einkaufserlaubnis verändert unser Empfinden. Wenn ich heute zu Aldi gehe, erfahre ich keine Transformation, ebenso wenig wie bei irgendeinem anderen großen deutschen Anbieter. Doch der Einzelhändler der Zukunft wird sich nur noch auf diese Weise auszeichnen können.

Discounter wie Aldi sind so erfolgreich, weil sie sich auf Kosteneffizienz konzentrieren. Sensorische Elemente hinzuzufügen würde die Strategie unterlaufen. Es ist teuer.

Es ist eine Herausforderung. Sie können nur schwer mit den gleichen Regeln arbeiten, die der Einzelhandel in den 50er- und 60er-Jahren etabliert hat, und gleichzeitig die Branche neu erfinden. Das funktioniert nicht, weil sie in einem festen Format gefangen sind. Dieses nennt sich „vendor financing“ und bedeutet, dass sich die Einzelhändler von ihren Zulieferern finanzieren lassen. Diese zahlen für die Werbung, sie zahlen für die Produktplatzierung. Damit wäre es für mich so gut wie unmöglich, einen Laden wirklich kreativ umzubauen. Ich könnte nicht beweisen, dass dies Erfolg haben würde. Damit wäre der Finanzierung die Grundlage entzogen.

Wir müssen das alte Modell hinter uns lassen und einen neuen Weg einschlagen. Und dieser besteht darin, die Kunden zu unterhalten. Unsere Untersuchungen zeigen immer wieder, dass sensorische Stimulation die Kunden dazu bringt, mehr zu kaufen – und zwar sehr viel mehr. Wenn Sie sich allein den Geruchssinn zunutze machen, können Sie den Umsatz in einem Geschäft um bis zu 8% steigern. Der Gehörsinn? 7%. Das Problem ist: Ein deutscher Einzelhändler würde es aufgrund des historisch eingefahrenen Musters so gut wie nie wagen, ein 40 Jahre altes Modell für eine komplett neue Art des Denkens aufzugeben. Das Risiko wäre in seinen Augen einfach zu hoch. Meine Frage lautet: Ist das Risiko, nichts zu tun, nicht viel höher?

Warum ist Deutschland anders?

Schauen Sie sich den Abgasskandal bei VW an. Er weist deutlich darauf hin, dass viele deutsche Unternehmen in einem System festhängen, in dem Veränderungen fast unmöglich sind. Die Gewerkschaften sitzen im Aufsichtsrat, alle bemühen sich nur darum, den Status quo zu bewahren. Die Maschinen und Fabriken sind darauf ausgelegt, das System zu erhalten. Nur eine echte Krise kann Unternehmen dazu bewegen, etwas grundlegend zu verändern. Darum kann sich der Skandal ironischerweise für VW am Ende sogar auszahlen. Der Konzern hatte einen Weckruf bitter nötig. Er wird zu mehr Bescheidenheit führen und neue Leute ins Unternehmen bringen, die bereit sind, das System zu verändern.

Sie setzen ein Unternehmen mit dem Rest der Wirtschaft gleich.

Es ist ein unfaires Stereotyp, aber es ist etwas Wahres dran. Deutsche Werbeagenturen gewinnen selten internationale Preise, weil der kreative Prozess hier häufig viel zu datengetrieben ist. Sie müssen immer Belege vorweisen, ob etwas funktioniert oder nicht; Instinkt spielt selten eine Rolle. Das ist sowohl der Grund für den vergangenen Erfolg als auch für den künftigen Misserfolg von Deutschland. Amerikanische Firmen geben ihren Mitarbeitern immer mehr kreative Freiräume, in denen sie keine Leistungsnachweise erbringen müssen. In Deutschland existieren solche Freiräume nicht, aus Gründen, die sich aus der Historie, der Wirtschaftsordnung und anderen Faktoren ableiten.

Das heißt nicht, dass die deutsche Bevölkerung unkreativ ist, aber die Unternehmen lassen ihre Mitarbeiter nicht kreativ werden. Small Data gibt Kreativen die Chance, wieder aufzublühen – ohne dabei ein zu hohes Risiko einzugehen. Die deutsche Wirtschaft ist stark. Doch wenn sich ihre Einstellung nicht ändert, werden die hiesigen Firmen wohl international zurückfallen.

Der Beitrag ist zuerst erschienen im „Harvard Business Manager“, Ausgabe: April 2016.

Das Interview führte Ingmar Höhmann, Redakteur des „Harvard Business Managers“.

Fotos: Harvard Business Manager