Chefsache Trennungsgespräch

Einen Mitarbeiter kündigen – eine Herausforderung für viele Führungskräfte gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU), denn sie kennen ihre Leute meist persönlich und oft seit langer Zeit. Auch können sie die negative Entscheidung keiner fernen Zentrale in die Schuhe schieben. Im HR-Channel von buchreport.de gibt Management-Berater Albrecht Müllerschön Tipps für die richtige Herangehensweise.

Managementberater Dr. Albrecht Müllerschön (Foto: Müllerschön Beratung)

Manche Inhaber und Führungskräfte von kleinen und mittelständischen Unternehmen wälzen sich nächtelang schlaflos in ihren Betten, bevor sie beschließen: Ich entlasse diesen Mitarbeiter. Scheinbar endlos überlegen sie voher „Soll ich oder soll ich nicht?“, bevor sie zur Einsicht gelange, dass an der Kündigung kein Weg vorbei führt. Und nicht selten schieben sie die Entscheidung so lange vor sich her, bis sie ein akuter Vorfall zur Überzeugung bringt: „Jetzt reicht’s.“

Problem: Persönliche Beziehung zu Mitarbeitern

Sogar ansonsten entschlussfreudigen Führungskräften fällt die Entscheidung, sich von einem Mitarbeiter zu trennen, meist schwer. Denn der Beschluss, einen Mitarbeiter zu entlassen, bedeutet stets auch, dessen künftiges Schicksal mit zu bestimmen – und das der anderen Personen, die von dem Gehalt leben.

Hinzu kommt: In Klein- und Mittelunternehmen arbeiten der Chef und seine Mitarbeiter meist enger zusammen als in Großunternehmen; deshalb wachsen zwischen ihnen persönlichere Bande. Entsprechend schwer fällt es den Vorgesetzten, einem Mitarbeiter zu sagen: „Ich muss…“ oder „Ich möchte mich von Ihnen trennen.“ Dies gilt insbesondere dann, wenn die Kündigung aufgrund von Verhaltens- oder Kompetenzdefiziten erfolgt. Dann geht mit der Kündigung meist das Beendigen der persönlichen, zuweilen sogar freundschaftlichen Beziehung einher. Denn der gekündigte Mitarbeiter sucht – auch aus Selbstschutz – die Ursache für die Kündigung in der Regel nicht bei sich selbst, sondern beim „Chef“, den er hierfür verantwortlich macht.

Notwendigkeit: sich eigene Fehler eingestehen

Auch aus folgendem Grund fällt vielen Chefs von KMU das Kündigen schwer: Sie müssen sich dann nicht selten eigene Fehler eingestehen, zum Beispiel, dass sie

• den falschen Mitarbeiter eingestellt haben
• die Entwicklung des Geschäfts falsch eingeschätzt haben
• bei Fehlentwicklungen nicht rechtzeitig gegengesteuert haben.

Hinzu kommt: Viele Führungskräfte geraten, wenn sie einen Mitarbeiter entlassen, in Konflikt mit ihrem Selbstbild – insbesondere solche, die ansonsten einen partnerschaftlichen Umgang mit ihrem Personal pflegen. Plötzlich müssen sie ihre Macht als Führungskraft offen zeigen. Das versetzt sie in innere Panik. Sie fragen sich unter anderem:

• Was denken die anderen Mitarbeiter von mir, wenn ich einen ihrer Kollegen entlasse?
• Ändert sich dann ihr Verhältnis zu mir?
• Packt sie dann die Angst, dass sie die Nächsten sein könnten, die gehen müssen?

Kollegen sehen Kündigung oft voraus

Solche Befürchtungen sind meist unbegründet, denn gerade erfahrene Mitarbeiter haben einen sechsten Sinn dafür, was betrieblich notwendig ist – auch weil sie in KMU die meisten Geschäftsprozesse hautnah miterleben. Zudem haben sie ein feines Gespür für die Stärken und Schwächen ihrer Kollegen. Sie registrieren sehr wohl: Dieser Kollege ist zwar nett, doch überfordert. Oder: Dieser Kollege tut zwar stets beschäftigt, doch er hat das Arbeiten nicht erfunden. Folglich haben sie auch eine feine Nase dafür, wann eine Kündigung „fällig“ ist. Meist haben sie sogar wenig Verständnis für den Langmut ihrer Vorgesetzten („Wenn ich was zu sagen hätte, wäre der schon lang geflogen.“) Sie erwarten von ihrem Vorgesetzten geradezu Konsequenz.

Personalkonzepte für die Zukunft

Mehr zum Thema Personalmanagement und -führung lesen Sie im HR-Channel von buchreport und Channel-Partner Bommersheim Consulting. Hier mehr…

Hier liegt das Hauptproblem, wenn Führungskräfte nötige Kündigungen auf die lange Bank schieben. Bei ihren Mitarbeitern verdichtet sich das Gefühl, die Führungskraft messe mit zweierlei Maß: „Während sie von uns ein professionelles Arbeiten fordert, lässt sie beim Kollegen Nachlässigkeiten durchgehen.“ Oder: „Von uns erwartet sie Engagement, und der Kollege darf eine ruhige Kugel schieben.“

Verdichtet sich dieses Gefühl über einen längeren Zeitraum bei ihnen, stellen sie ihr eigenes Verhalten in Frage:

• Warum soll ich stets die Versäumnisse meines Kollegen ausbessern?
• Warum soll ich mich stets verausgaben, wenn mein Kollege sich einen faulen Lenz macht?

Die Folge: Auch die Leistung der anderen Mitarbeiter sinkt.

Kernfrage: Was passiert, wenn der Mitarbeiter bleibt?

Deshalb sollten sich Führungskräfte der Aufgabe, notwendige Kündigungen auszusprechen, stellen. Sie ist ein Teil ihrer Führungsaufgabe – niemand nimmt ihnen diese Last von den Schultern. Hilfreich ist es in solchen Situationen jedoch oft, mit einem unbeteiligten Dritten – zum Beispiel einem Coach – die Pros und Contras abzuwägen. Hilfreich ist es auch, sich zu fragen: Welche Konsequenzen hat es, wenn der Mitarbeiter bleibt? Für mich als Führungskraft? Für das Unternehmen? Für das Verhalten der Kollegen? Danach fällt es dem Vorgesetzten meist leicht, sich zu entscheiden.

Mitarbeiter kündigen – 10 Tipps für Führungskräfte

1. Bereiten Sie sich auf Kündigungsgespräche gut vor. Schreiben Sie ein „Drehbuch“ für den Kündigungs- und Trennungsprozess. Klären Sie zunächst die juristische Seite. Handelt es sich um eine personen- oder verhaltensbedingte oder eine betriebsbedingte Kündigung? Wann, wo und von wem wird die Entscheidung bekannt gegeben – mit welcher Begründung? Gibt es eine Abfindung? Ist eine Freistellung möglich/sinnvoll?
2. Führen Sie als Vorgesetzter – soweit möglich – das Kündigungsgespräch selbst. Wurde die Kündigung zum Beispiel von der Personalabteilung schon per Post zugestellt, suchen Sie unmittelbar danach das Gespräch.
3. Stellen Sie sicher, dass das Gespräch ohne Störungen von außen verläuft.
4. Teilen Sie die Kündigung nach einer kurzen Einleitung klar und sachlich mit. Nennen Sie das Kind beim Namen, verstecken Sie die Nachricht nicht hinter Anglizismen wie „Downsizing“.
5. Reagiert der Gekündigte auf die Nachricht geschockt oder aggressiv oder weint er, warten Sie ab, bis er sich gefasst hat. Geschieht dies nicht, unterbreiten Sie ihm den Vorschlag, das Gespräch über die Trennungsmodalitäten zu einem späteren Zeitpunkt zu führen.
6. Bereiten Sie sich auf die Frage vor: „Warum ich?“ Bei einer Sozialauswahl können Sie sich auf die rechtliche Lage berufen. Wenn Fertigkeiten oder Leistungsunterschiede (mit-)entscheiden, benötigen Sie beim Begründen viel Fingerspitzengefühl: Einerseits, um den zu kündigenden Mitarbeiter nicht zu verletzen, andererseits, damit die Kündigung nicht juristisch anfechtbar wird.
7. Prüfen Sie bei einer personen- und verhaltensbedingten Kündigung genau, ob die rechtlichen Voraussetzungen hierfür erfüllt sind. Wenn Zweifel bestehen, streben Sie einen Aufhebungsvertrag an.
8. Lassen Sie sich auf keine Diskussion über den Kündigungsgrund und/oder die Auswahlkriterien ein. Sonst diskutieren Sie über die Kündigung selbst.
9. Bieten Sie dem Gekündigten gegebenenfalls Hilfen beim Aufbau einer neuen beruflichen Perspektive an – zum Beispiel, dass Sie ihm als Referenz bei einem eventuellen neuen Arbeitgeber dienen oder indem Sie ihm die Unterstützung durch einen externen Karriereberater offerieren.
10. Bedenken Sie: Ein fair gestalteter Kündigungs- und Trennungsprozess hilft Ihnen, ein Absinken der Arbeitsmotivation der verbleibenden Mitarbeiter zu vermeiden, denn diese registrieren sehr genau, wie „fair“ Sie sich gegenüber ihrem (Noch-)Kollegen verhalten und dies wirkt sich auch auf ihr künftiges Verhalten aus.

Dr. Albrecht Müllerschön ist Inhaber der Müllerschön Managementberatung, Starzeln (Baden-Württemberg), die auf das Themenfeld Personalauswahl, -diagnostik und -entwicklung spezialisiert ist. Der Beitrag ist erstmals auf marconomy.de erschienen.