CMS-Einführung: Immer wieder fragen: Was, wie und warum?

Ein CMS einführen für viele unterschiedliche Prozesse und Produkte: Franziska Schiebe beschreibt, wie sie bei Beltz vorgegangen ist.

Die Einführung eines crossmedialen Redaktionssystems ist weit mehr als ein Technologieprojekt: Verlage sollten die Chance nutzen, ihre Prozesse zu analysieren und auf den Prüfstand zu stellen, mit dem Ziel, mit möglichst schlanken und durchdachten Ablaufen die Systemeinführung anzugehen.

Beltz-Projektleiterin Franziska Schiebe erläutert, wie ihre Verlagsgruppe dieses anspruchsvolle Projekt umgesetzt hat. Ihr wichtigster Tipp: Die Mitarbeiter sollten im Mittelpunkt stehen.

Die Verlagsgruppe Beltz hat umfangreiche Prozessanalysen durchgeführt. Was war der Anlass?
Unsere Verlagsgruppe hat sich dafür entschieden, ein Content Management System einzuführen. Damit wollen wir zukünftig redaktionelle Prozesse in Zeitschriften, Buch und Marketingprodukten abbilden und unsere Inhalte und Assets verwalten.
… und die Ziele?
Die Ziele sind zentrale Datenhaltung, flüssigere Abläufe und flexiblere Verwendung des Contents durch XML. Auftrag war also, die heutigen Prozesse, die optimiert sind für das Arbeiten mit dezentralen Daten, für das Content Management System so zu optimieren, dass wir dessen Vorteile bestmöglich nutzen, z.B. die automatische (Vor-)- Produktion diverser Ausgabeformate und Verfügbarkeit der Daten für alle zur richtigen Zeit und eindeutig auffindbar. Dass das eine große Veränderung ist, kann sich jeder vorstellen.
Was waren die größten Herausforderungen bei diesem Projekt?
Organisatorisch war der Umfang die erste Hürde. Ich brauche wohl nur beispielhaft bekannte Marken wie Beltz & Gelberg, Gulliver, Psychologie Heute und Beltz Juventa zu nennen, um die Vielfalt unserer Programme und auch Produkte zu verdeutlichen. Von Kinderbuch bis Fachinformationen, von Buch bis Zeitschrift, das alles selbstverständlich auch digital und dazu diverse weitere Produktformen. Dahinter stehen entsprechend aufgestellte Lektorate und Redaktionen, Herstellung, Vertrieb, Werbung und Presse.
Mit welchen Strukturen?
Die Verlagsbereiche sind dezentral organisiert, daher gab es in der Vergangenheit keine Notwendigkeit für die Vereinheitlichung von Prozessen. Dementsprechend ist auch das Detailwissen dezentral verteilt und verschiedenste Mitarbeiter mussten miteinbezogen werden. Eine riesige Kommunikationsaufgabe also, das Vorgehen zu erläutern, unterschiedliche Perspektiven und Interessen auszugleichen, Konflikte zu moderieren und vor allem die richtigen Fragen zu stellen. Schließlich sollte zunächst nicht der Idealprozess entstehen, sondern der reelle, in dem es eben auch Terminverschiebungen, Kommunikationslöcher und redundante Listen gibt. Genau dies sind ja die Dinge, die man für eine Prozessoptimierung wissen muss – aber wer spricht schon gern darüber, was nicht rund läuft?
Wie wurde die Prozessanalyse als Projekt organisiert?
In meiner Rolle als Projektleiterin habe ich zunächst Auftrag und Rahmen geklärt, einen Plan erarbeitet und diesen mit dem Führungskreis besprochen, um für bestmögliche Kommunikation im Haus zu sorgen.
In der Definitionsphase wurde festgelegt, welches die zu analysierenden Prozesse sind – dabei habe ich alle Bereiche miteinbezogen. Viele Kolleginnen und Kollegen waren beteiligt, und ehrlich gesagt wurde die Liste viel länger, als ich es erwartet hatte, und ihre Bearbeitung kostete mich mehrere Tage. Die waren aber gut investiert in Vorbereitung der sich anschließenden Analysephase.In der gab es wöchentliche Termine mit den Prozessbeteiligten, in dem der jeweilige Ist-Prozess gemeinsam visualisiert und anschließend von unserem dreiköpfigen Projektteam in standardisierter Form dokumentiert wurde. Dokumentiert haben wir am Ist-Prozess auch explizit die Probleme und ggf. Verbesserungsvorschläge.
Der Soll-Prozess wurde bzw. wird übrigens zusammen mit unserem technischen Partner fürs CMS festgelegt.
Mit welchen Methoden wurde die Analyse durchgeführt?
Für den Überblick haben wir Flussdiagramme erstellt, hiermit ließen sich auch mehrere Prozesse der Buchproduktion (Cover, Bilder, Texte, Satz etc.) in Beziehung setzen. Die Ur-Versionen entstanden in gemeinsamer Arbeit mit den Prozessbeteiligten – übrigens aus großen bunten Post-its, was sehr praktisch war, denn es dauerte immer, bis alles in der richtigen Reihenfolge war.
Für die Detailanalyse jedes Prozessschritts habe ich mich am Six-Sigma-Modell SIPOC orientiert und es dann um die für uns wichtigen Informationen und Anforderungen im Hinblick auf die CMS-Einführung erweitert.
Was waren die größten Erkenntnisse, die überraschendsten Momente?
Zuerst kam die Entdeckung, dass bei allem „Eigenleben“ der unterschiedlichen Programmbereiche die Kernprozesse doch so ähnlich sind, dass sich gemeinsame Grundlagen für ihre Abbildung im Redaktionssystem finden ließen. Hier half die zweite Entdeckung, dass es die Bereitschaft gibt, programmübergreifend stärker miteinander zu arbeiten. Und das ist eine gute Voraussetzung für alles, was wir in Zukunft vorhaben.
Wie wird das Thema zukünftig im Verlag gehandhabt werden?
Mit der Analyse unserer Prozesse haben wir die ersten Schritte getan, mit dem Redaktionssystem folgt nun eine Prozessoptimierung, die sich in der Praxis beweisen muss. Darüber hinaus haben wir auch einige Themen identifiziert, deren Prozesse nicht primär mit dem neuen System zu tun haben, die wir aber auch angehen wollen. Definitiv ist ein Bewusstsein entstanden, dass es sich lohnt, sich für Prozessfragen Zeit zu nehmen.
Welchen Tipp können Sie einem Projektleiter oder einer Projektleiterin geben, die diese Aufgabe bekommt?
Bei einer solchen Aufgabe würde ich mindestens drei Tipps geben. Sie haben aber alle mit dem großen Thema Kommunikation zu tun:
Erstens Fragen: Obwohl es um tägliche Prozesse geht, fällt es oft schwer, diese zu beschreiben. Mit „was“, „wie“ und „warum“ habe ich meine Kollegen ständig gelöchert, um herauszufinden, was in Prozessen funktioniert und was (und warum) nicht. Zweitens Klarheit schaffen und den Change kommunizieren: Keiner macht eine Prozessanalyse aus Spaß, sie leitet einen Veränderungsprozess ein. Selbst wenn Auftrag und Ziel der Prozessanalyse allen Beteiligten bekannt sind, so sind sie emotional noch nicht unbedingt akzeptiert. Daher mein abschließender Tipp: Drittens die Menschen hinter den Prozessen sehen. Das beginnt bei der Wertschätzung der Arbeit in den bisherigen Prozessen, geht weiter mit Erkennen und Verstehen von Widerständen und Ängsten und reicht bis zu ihrer individuellen Bearbeitung, denn da ticken wir Menschen eben sehr unterschiedlich.

Die Fragen stellte Ehrhardt F. Heinold, geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Heinold Spiller & Partner

Franziska Schiebe leitet seit 2013 die Geschäftsfeldentwicklung E-Business der Verlagsgruppe Beltz (Weinheim). Zuvor war sie Verkaufsleiterin E-Commerce beim Campus Verlag, der ebenfalls zu Beltz gehört. Das im Interview angesprochene und von Beltz eingesetzte CMS ist Xpublisher von Appsoft.

Foto: Fotostudio Fischer

aus: buchreport.spezial Management & Produktion 2016