In der Online-Gesprächsreihe „Pubiz meets Innovation“ trifft Ehrhardt F. Heinold am 27. August um 14 Uhr Joachim Kaufmann zu einem halbstündigen Gespräch, s. www.pubiz.de/go/kaufmann
Joachim Kaufmann ist Geschäftsführer des Carlsen Verlags, der sich gerade nach New-Work-Prinzipien neu aufstellt. Im pubiz-Gespräch am 27. August erklärt er, was New Work für ihn bedeutet.
Wie definieren Sie New Work für sich?
New Work ist ein Container-Begriff, unter den viele Themen fallen, u.a.: Kommunikation, Agilität, Transparenz, partizipatives und kollaboratives Arbeiten. Der Oberbegriff für mich ist selbstbestimmteres, zufriedeneres Arbeiten. Bestimmte Aspekte von New Work passen für uns und andere nicht. In der Kommunikation hat sich viel verändert, schon vor Corona, mit der Einführung von Microsoft Teams. Wir haben interne E-Mails abgeschafft. New Work ist ein Blumenstrauß, bei dem wir auswählen, welche Blume für uns richtig ist.
Der Umbau von Flächen und Strukturen bedeutet zunächst Investition. Warum ist es das wert?
Wir schaffen langfristig die Voraussetzung, dass Menschen noch zufriedener bei uns arbeiten. Diese Investitionen sind notwendig, wenn man langfristig ein Unternehmen führt. Wir sind nicht nur im Wettbewerb mit anderen Buchverlagen, sondern mit allen Arbeitgebern in Deutschland oder auch darüber hinaus. Flexibles, ortsunabhängiges Arbeiten wird ein wesentliches Entscheidungskriterium, gerade für die zukünftigen Generationen, die bei uns arbeiten sollen. Insofern ist es für mich relativ alternativlos, dass diese Investitionen notwendig sind. Wir haben das Glück, von der Pandemie nicht so stark betroffen zu sein, wir wachsen sogar. Da ist es natürlich einfacher, solche Maßnahmen zu treffen.
Wie arbeitet es sich in den neuen Räumlichkeiten?
Neue Räume für neues Arbeiten: Der Hamburger Carlsen Verlag hat neue Räume neben dem Stammhaus auf dem Gelände einer ehemaligen Maschinenfabrik für seine Bedürfnisse umgebaut. Die Bonnier-Tochter hat den Umzug für eine Neuordnung der Arbeitsplätze genutzt. Der offene achitektonische Zuschnitt soll mehr Möglichkeiten für ein flexibles Arbeiten schaffen. Das Foto zeigt den kaufmännnischen Geschäftsführer Joachim Kaufmann – 2020 noch auf der Baustelle (Foto: Carlsen).
Wir sind noch mitten im Prozess, aber ein großer Teil des Verlags ist jetzt bereits auf den neuen Flächen, die wir angemietet und umgebaut haben. Derzeit sprechen wir über New-Work-Prinzipien im Büro noch mehr in der Theorie als in der Praxis, denn von 200 Leuten sind täglich vielleicht 40 im Verlag. Kollaboratives Arbeiten und neue Kommunikationsformen sind nur bedingt möglich, wenn in Vierer-Büros nur eine Person sitzen darf. Die Flächen werden aber sehr gut angenommen, die Stimmung ist viel offener, es sind viel weniger Einzelbüros, es gibt mehr Arbeitsmöglichkeiten, viele kleine Treffpunkte und mehr zufällige Begegnungen. Wir sind flexibler, was uns auch in Corona-Zeiten hilft. Es gibt viel mehr Bewegung und Austausch. Ich arbeite beispielsweise gerade im Marketing-Großraumbüro, weil ich in der vergangenen Woche nicht schnell genug war und ein Kollege mein Büro gebucht hat. Aber die physischen Treffen, für die wir all das konzipiert haben, finden nun mal seit 18 Monaten kaum noch statt. Ob alles so funktioniert, wie wir uns das überlegt haben, kann ich wohl erst in einem Jahr sagen, so Corona will …
Wie sieht der Plan für die Zukunft aus? Viele werden das Homeoffice liebgewonnen haben …
Ich halte es für zu früh, einen Plan aufzustellen, weil wir noch überhaupt nicht wissen, was der Bedarf der Menschen ist und darum dreht sich New Work im Wesentlichen. Am liebsten wäre mir, alle fänden die Büros so toll, dass sie freiwillig hereinkommen und relativ viel anwesend sind, aber am Ende müssen wir ein Gespür dafür entwickeln, wie Menschen zukünftig am besten bei Carlsen arbeiten. Remote-Arbeiten war auch schon vor Corona vorgesehen und ist sicherlich ein Faktor. Aber es ist auch wichtig, dass Menschen sich ungeplant und spontan treffen. Kreativität entsteht im Austausch.
Wie wollen Sie den Bedarf ermitteln?
Bei einem Treffen mit ca. 30 Führungskräften Anfang September geht es darum, wie unsere Arbeit und Zusammenarbeit nach Corona aussieht. In Einzelgesprächen und Meetings mit dem Betriebsrat versuchen wir ein Gespür für die Bedarfe zu entwickeln. Auch regelmäßige, extern begleitete Mitarbeiter-Befragungen helfen dabei.
Gibt es bestimmte Innovationsprojekte, die durch die neue Arbeitsform ermöglicht werden sollen?
Erst einmal bedeutet die Umstellung Anstrengung für alle. Dass wir von Tag 1 des Corona-Lockdowns an ganz normal weitergearbeitet haben, zusätzliche Projekte gestemmt haben, mehr ins Marketing investiert haben und unseren Zielen näherkommen – das ist für mich innovativ, das hätte ich ein Jahr vorher nicht für möglich gehalten. Corona war für uns auch ein Katalysator für ohnehin geplante Veränderungsprozesse.
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