Ehrhardt F. Heinold: Die Quadratur des Kreises?

Angesichts der enormen Veränderungen in der Medienlandschaft bewegt das Thema Innovationsmanagement die Verlage wie kaum ein zweites. Auf dem Buchcamp habe ich Anfang Mai in Frankfurt eine Session zum Thema durchgeführt. Die Frage: Wie können Verlage, Buchhandlungen und andere Medienunternehmen innovativ sein?

In der Diskussion erreichten wir schnell die Frage: Sind Innovationen in bestehenden Systemen (wie z.B. Firmen) nicht der (sinnlose) Versuch der Quadratur des Kreises? Die Antwort fiel, trotz einiger Skeptiker, insgesamt positiv aus. Innovationen sind möglich, wenn eine Reihe von Faktoren umgesetzt wird. Umsonst, und das betrifft nicht in erster Linie das Geld, sind sie jedoch nicht zu haben: Die Unternehmenskultur sollte offen sein für Innovationen. Immer mehr Verlage sind hier auf dem richtigen Weg, sollten sich aber noch weiter öffnen. Im Folgenden möchte ich die Empfehlungen der 35 Teilnehmer der Session in Stichworten nennen.

Alle Bereiche müssen mitmachen, alles muss möglich sein

Innovationen betreffen alle Unternehmensbereiche: Produkte, Vertrieb, Marketing, Kundenmanagement, Technik, Organisation, Mitarbeiterführung, Unternehmenskultur. Deshalb sollte der gesamte Verlag sich mit dem Thema beschäftigen, und nicht nur die Verlagsleitung oder eine Business Development-Abteilung.

Grundsätzlich sollte ein Unternehmen sich Gedanken über seine Innovationskultur machen:

• Es ist wichtig, von anderen Branchen zu lernen und nicht immer im eigenen Saft zu schmoren
• Change kann nicht unbedingt gemanagt werden, er muss passieren. Voraussetzung dafür ist, dass eine offene Firmenkultur besteht und die Mitarbeiter aktiv an neuen Ideen arbeiten können.
• Die Firmenkultur sollte innovativ und offen sein – als Instrumente dafür haben wir notiert: Kreativitätstechniken, Weiterbildung, externe Experten.
• Jeder Verlag sollte sich fragen: Ist ein Paradigmenwechsel in unserer bestehenden Organisation überhaupt möglich? Es dürften, so ein Teilnehmer, keine internen Rücksichten genommen werden, weil sonst all jene Innovationen verhindern würden, die Bestehendes in Frage stellen. Andere Teilnehmer bezweifelten die Innovationsfähigkeit grundsätzlich: Neues könne sich nur außerhalb entwickeln, durch Zukäufe oder Neugründungen. In jedem Fall eine spannende Frage: Verhindert das Bestehende Neues? Wenn ja: Was ist die richtige Antwort auf diese Erkenntnis?

Erfolgsfaktoren: Mitarbeiter, Kultur, Abläufe

Die folgenden Faktoren machen Innovationen möglich:

• Ideenmanagement: Woher kommen Ideen, und wie werden sie im Unternehmen gemanagt, also erkannt, verarbeitet, in Projekte umgesetzt?
• Dynamisches Rollenverständnis der Mitarbeiter: Jeder kann Projektleiter sein. Starre Rollen und Funktionen behindern Innovationen.
• „Raus aus der Routine, aus den gewohnten Bahnen.“
• Innovationen müssen bereichsübergreifend entwickelt werden. Eine gute Idee sollte immer eine Chance bekommen, auch wenn sie aus einer anderen Abteilung kommt. Das Arbeiten in bereichsübergreifenden Projektteams sollte Standard sein.
• Ergebnisoffene oder sogar „sinnfreie“ Projekte müssen möglich sein. Denn die Frage: „Was soll das das? Wo ist der Sinn“ kann Projekte in einem frühen Stadium ebenso abschießen wie die Festlegung auf ein starres Ergebnis.
• Innovationen brauchen Spielwiesen und Experimentierfelder, die nicht gleich in einen verbindlichen Projektrahmen gezwängt werden. Dazu benötigen die Mitarbeiter Freiräume, z.B. nach dem Vorbild von Google.
• Geschwindigkeit ist wesentlicher Erfolgsautor: Oft brauchen Innovationen aufgrund interner Abläufe zu lange. Verlage müssen Tempo lernen – schlanke Prozesse, einfache Entscheidungswege und Mut, Unbekanntes einfach mal zu wagen.
• Im Bereich der Produkte sollten Verlage von der Software- und Gamesbranche lernen: Rapid Prototyping ist angesagt – also lieber einen schnellen Prototypen, der getestet werden kann, als ein „perfektes“ und komplexes Endprodukt. Das Denken in einer perfekten Version steckt den meisten Verlagen in den Genen. Die Empfehlung der Buchcampler: Traut Euch, mit der Version 1.0 auf den Markt zu gehen, also einem lauffähigen Kernprodukt, das durch Kundenfeedback weiterentwickelt wird.
• Veränderungen in den bisherigen Prozessen, z.B. in Bezug auf die Zusammensetzung von Teams, oder Abstimmungs- und Entscheidungswegen, können notwendige Freiräume schaffen.Eine offene und regelmäßige Kommunikation ist immer wichtig, in Innovationsprojekten jedoch ist sie noch wichtiger.
• Das Scheitern eines Projektes sollte von Beginn an möglich sein. Dieses Scheitern sollte weder den Projektteilnehmern schaden noch das Unternehmen gefährden, sondern im Sinne eines Erfahrungszuwachses als Lernprozess gemanagt werden.
• Projekte, die nicht erfolgreich sind, sterben lassen zu können – auch das ist ein Erfolgsfaktor. Verlage halten oft zu lange an Projekten fest, da sie Scheitern nur bei Buchprojekten, nicht jedoch bei anderen Innovationen gewohnt sind.
• Last, but not least: Technische Expertise sollte im Verlag vorhanden sein.
  Aus zwei Gründen: Digitale Produkte sind abhängig vom Stand der Technik, ein Verlag sollte wissen, was geht oder, besser noch, was kommt.
  Technikwissen ist wichtig, um die richtigen Dienstleister und Umsetzungspartner zu finden und zu führen.

Die Erkenntnis: Es geht, aber nicht zum Nulltarif

Alles in allem: Innovationsfähigkeit ist keine Raketentechnik. Die Empfehlungen basieren alle auf Erfahrungen, wurden von einzelnen Teilnehmern erprobt und sind mithin umsetzbar. Die Quadratur des Kreises – also Innovationen in bestehenden Systemen – ist möglich, aber nicht zum Nulltarif zu haben.

Die Beschützer des Bestehenden mögen gute Gründe haben, warum sie beschützen, was sie haben. Aber sie sollten sich in einen offenen Dialog mit den Innovatoren begeben; beide Seiten sollten dabei nie das gemeinsame Ziel aus den Augen verlieren: Die Zukunftsfähigkeit des eigenen Unternehmens in einer Zeit zu sichern, die durch den permanenten Wandel bestimmt ist.

Ehrhardt F. Heinold, Unternehmensberater Heinold, Spiller & Partner