Ehrhardt F. Heinold: Innovationsprojekte mit Start-up-Spirit umsetzen

Die meisten Verlage haben kein Innovationsproblem, wenn es um Neuentwicklungen im bekannten Geschäftsmodell geht (also die Entwicklung neuer Bücher oder Zeitschriften). Wobei auch hier oft die gewohnten Pfade nicht verlassen werden. Wenn die Innovation aber dem bestehenden Geschäftsmodell nicht entspricht und gänzlich neue Parameter für den Erfolg gelten, dann knirscht es im Innovationsprozess.

Die angestrebte Umsetzungsgeschwindigkeit wird nicht erreicht, und der Businessplan bzw. das Controlling definiert nicht realisierbare Erfolgserwartungen. Die Aufgabe eines Horizont zwei-Projektes liegt im Aufbau von neuen Produktlinien oder neuen Geschäftsfeldern. Diese Innovationen finden zumeist unter neuen Rahmenbedingungen statt, die neue Organisationsformen notwendig machen:

• Das Wettbewerbsumfeld verändert sich. Konkurrenten sind oft branchenferne, aber technikaffine Unternehmen oder Start-ups, die sich nicht die gewohnten Branchenusancen halten.
• Die Kunden bzw. Kundenbedürfnisse sind neu, manchmal so neu, dass klassische Formen der Marktforschung nicht greifen.
• Das Erlösmodell ist noch unerprobt oder sogar noch nicht endgültig definiert, Wettbewerber mit Venture-Finanzierung preschen mit kostenlosen Angeboten vor.

Aus diesen Rahmenbedingungen lässt sich als zentrale Zielsetzung für den Horizont zwei Bereich ableiten, ein neues Geschäftsmodell schneller als der Wettbewerb zu entwickeln, um so die Märkte der Zukunft zu besetzen. Damit das gelingen kann, müssen eine Reihe von Rahmenbedingungen erfüllt sein:

1. Geschwindigkeit und Entscheidungsfähigkeit: Der Aufbau des neuen Geschäftsmodells muss so schnell wie möglich erfolgen. Bisherige Workflows und Abstimmungsprozesse sind dafür hinderlich, vor allem die etablierten Entscheidungswege müssen dramatisch verkürzt werden.

2. Flexibilität: Erfahrungen müssen sofort verwertet werden. Funktioniert z.B. das Erlösmodell nicht, so muss dieses „on the fly“ im Projekt verändert werden. Diese Flexibilität schließt das Scheitern ein: Wenn die Idee nicht funktioniert, sollte sie verändert oder nicht weiter verfolgt werden.

3. Neue Formen der Produktentwicklung: Durch permanente Feedbackrunden und Kundenintegration, durch Rapid Prototyping-Methoden und Projektorganisation wird ein Produkt schon im Entstehungsprozess getestet, angepasst und verändert.

4. Andere Kennziffern: Nicht an dem gewohnten Rentabilitätsziel sollte der Bereich gemessen werden, sondern an klar definierten Wachstumsparametern (wie z. B. Unique User, Marktanteil bzw. Reichweite, Nutzungsdauerund Intensität, Aufbau von relevanten Nutzerdaten). Wachstum geht vor Rentabilität, wenn das Geschäftsmodell mittelfristig tragfähig ist.

5. Passende Mitarbeiter: Horizont zwei-tauglich sind Mitarbeiter, die gerne neues kreieren und vor allem aufbauen. Sie müssen neugierig, lernfähig, teamaffin, entscheidungsfreudig, handlungsund wachstumsorientiert sein und keine Angst vor Irrwegen haben.

Drinnen oder draußen? Gerade bei mittleren oder größeren Verlagen stellt sich die Frage, ob und wie diese Rahmenbedingungen geboten oder aufgebaut werden. Für die Organisationsform gibt es drei Möglichkeiten:

1. Das Projekt wird als eigenes Unternehmen ausgegründet. Pro: So kann von Anfang an mit einer echten Start-up-Kultur gearbeitet werden. Kontra: Nur für neue Geschäftsfelder geeignet, da hoher Verwaltungsaufwand. Auch der Innovationstransfer in das Kerngeschäft kann so erschwert oder gar verhindert werden.

2. Das Projekt erhält eine eigene Organisationsstruktur, bleibt aber im Unternehmen. Pro: Ohne Gründungsaufwand kann hier Freiraum für Innovationen entstehen, wenn die genannten Rahmenbedingungen (vor allem bei den Führungskräften) eingehalten werden. Der Innovationstransfer (auch in Richtung Kulturveränderung) ist hoch. Kontra: Da in der bestehenden Organisation verankert, kann es zu Reibungsverlusten kommen.

3. Das Projekt wird im Rahmen der bestehenden Organisationsform durchgeführt. Pro: Ohne große Umbauarbeiten kann schnell ein Projekt mit der bestehenden Mannschaft aufgesetzt werden. Der Wissenstransfer ist hoch. Kontra: Innerhalb der bestehenden Struktur können die notwendigen Rahmenbedingungen (siehe oben) oft nicht erfüllt werden. Diese Ansatz entspricht somit kaum dem Modell der drei Horizonte (hier mehr dazu), es stellt nur einen Kompromiss dar.

Freiheit oder Struktur? Wie auch immer die Umsetzung erfolgt: Horizont zwei-Projekte benötigen eine Mischung aus Freiheit (für die Geschwindigkeit) und Struktur (für die Zielerreichung): Sie sind weder eine reine Spielwiese (Horizont drei) noch eine sichere Bank (Horizont eins). Die Kunst besteht darin , diese widersprüchlichen Anforderungen zu vereinen. Unter dem Druck eines immer schnelleren Marktes und von immer kürzeren Innovationszyklen eine marktfähige Innovation aufzubauen darin besteht die Herausforderung, aber auch der Reiz für ein Horizont zwei-Projekt.

Ehrhardt F. Heinold ist Unternehmensberater bei Heinold, Spiller & Partner. Hier finden Sie eine Übersicht zu den Newslettern von HSP