Die aktuellen Entwicklungen bei Langenscheidt veranlassen mich zu einer Analyse grundsätzlicherer Art. Redaktionsgetrieben versus vertriebsgetrieben – übersetzt heißt das: Von der Produkt- zur Kundenorientierung. Was sich in der Theorie so plausibel anhört, stellt sich in der Praxis als ein Change-Prozess erster Ordnung dar.Die aktuellen Entwicklungen bei Langenscheidt veranlassen mich zu einer Analyse grundsätzlicherer Art.
Bücher, Zeitschriften, Internetportale, Fortbildungsangebote, Shoppingangebote, Kundenservices – die Angebotspalette von Verlagen wird immer größer. Doch wie lässt sich die Vielfalt organisieren? Am besten, sagen Berater schon lange, zielgruppenorientiert – also nach Kundengruppen. Doch was in der Theorie einfach klingt, ist in der Praxis schwierig. „Es gibt einfach“, erklärte mir unlängst ein Verleger, „einfach kaum Synergien zwischen Büchern und Zeitschriften“.
Da hat er Recht – einerseits: Jedes Medienprodukt ist ein eigenes Geschäftsmodell (da folge ich der Definition von Prof. Wirtz, erläutert in einem meiner Vorträge). Verlage haben sich deshalb aus gutem Grund entlang von Geschäftsmodellen organisiert: Zeitschriftenverlag, Zeitschriftenverlag, Buchverlag.
Gerade das Geschäftsmodell Buchverlag macht die Sinnfälligkeit des traditionellen (und die Wandlungsnotwendigkeit zu einer neuen) Arbeitsweise deutlich: Solange Leser Bücher in der Buchhandlung kaufen, also alle Zielgruppen mit einem Marketing- und Vertriebskonzept erreicht werden können – solange ist das Modell Buchverlag auch sinnvoll.
Andererseits: Das Aufbrechen dieses Szenarios hat längst bekommen. Neben Bücher treten Audioangebote, Videoprodukte, bei Kinderbuchverlagern auch Merchandisingprodukte, ganze Markenwelten müssen plötzlich gemanagt werden. Viele Kinderbuchverlage kennen das Problem: Sie müssen einen „Character“ als Marke führen, der quer zu den bestehenden Lektoratsbereichen liegt.
Die „Fach“verlage haben wohl als erste erkannt, dass eine monomediale Ausrichtung eine Beschränkung darstellt – und als erste begonnen, nicht mehr in Produkten zu denken, sondern in Kunden (wobei auch hier viele noch lange nicht bei einer integrierten Kundensicht angekommen, sondern beim „Abonnenten“, „Versandbuchkunden“ oder „Seminarteilnehmer“ steckengeblieben sind). Aber die Marschrichtung ist klar: „Kunde – Bedürfnisse – Medienprodukte und Services“ lautet die Entwicklungsleitlinie. Was auch immer der Kunde wünscht – er bekommt es.
Radikaler Umbau als Folge
Was sich in der Theorie so plausibel anhört, stellt sich in der Praxis als ein Change-Prozess erster Ordnung dar. Neulich habe ich mit einem Kunden dieses Szenario zu abendlicher Stunde durchdacht. Als klar wurde, welche massiven Konsequenzen aus einer zielgruppenorientierten Organisation folgen, verflog zwar nicht seine grundsätzliche Begeisterung, aber die Brisanz des Themas wurde sehr klar. Das Resultat des Gesprächs wird ein erster Schritt sein: „Das werden wir zunächst nur in einem Bereich umsetzen, wir können jetzt nicht den ganzen Verlag umbauen.“
Wenn ich den den aktuellen Umbau der Langenscheidt-Gruppe richtig interpretiere, ist auch hier (neben den ökonomischen Ursachen) die Zielgruppenorientierung der Motor das Wandels. Verleger Andreas Langenscheidt erklärt im Börsenblatt-Interview: „Bisher waren wir ein stark redaktionsgetriebener Verlag, künftig wollen wir vertriebsorientierter handeln. Dafür braucht man eine neue, wendigere Struktur. Außerdem sind die auf die vier Business Units verteilten Geschäftsbereiche sehr unterschiedlich. Kinderbuch und Entertainment funktionieren nun mal ganz anders als etwa Wörterbuch. Die neuen Geschäftseinheiten sind Profitcenter, deren Leiter eine eigene wirtschaftliche Verantwortung tragen.“
Redaktionsgetrieben versus vertriebsgetrieben – übersetzt heisst das: Von der Produkt- zur Kundenorientierung. Auch Langenscheidt ist erst auf dem Weg, denn die neuen „Business Units“ sind teilweise noch von Themen und weniger von den Kunden her definiert. Doch schon dieser Umbau hat massive Auswirkungen auf die gesamte Organisation: Zentralbereiche verlieren ihre Berechtigung, wenn jede Unit ihre Kunden auf eigenen und anderen Wegen erreicht. Aus einem Großverlag wird so eine Gruppe von Spezialverlagen. Die Quizfrage lautet: Welche Zentralbereiche oder Kompetenzcenter braucht eine solche Struktur? Macht ein zentraler Einkauf Sinn, eine zentrale Internetunit? Andreas Langenscheidt: „Wenn Sie einen Verlag völlig umkrempeln, müssen Sie auch die Frage nach den Führungskräften stellen.“
Langenscheidt vollzieht die Fachverlagsentwicklung nach: Für jeweils eine Zielgruppe werden unterschiedliche Geschäftsmodelle gemanagt. Form follows function: Nicht mehr Buch und Internet, sondern „Sprachenlerner“ oder „Reiseinteressierte“ bestimmen die strategische Ausrichtung und damit die Organisationsform.
Der Umbau in den Verlagen hat begonnen. Dieser Veränderungprozess braucht ein gutes Change Management (siehe mein Vortrag dazu), denn wie auch immer die grundlegende Geschäftsstrategie lautet – ohne Mitarbeiter wird es auch in Zukunft nicht gehen. Verlagsgeschäft bleibt „people business“.
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