»Gute Führung beginnt mit guter Selbstführung«

Nico Rose, Professor für Wirtschaftspsychologie an der International School of Management (ISM) in Dortmund. Bis 2018 Vice President Employer Branding & Talent Acquisition, Bertelsmann-Gruppe. Foto: René Golz.

Mit Blick auf den demografischen Wandel wird gute Führung wichtiger. Doch was genau macht eine gute Führungskraft aus? Was läuft in den oberen Etagen der Buchbranche schief? 

Im HR-Channel von buchreport.de beantwortet Leadership-Vordenker Nico Rose diese und andere Fragen. Nico Rose ist auch Referent beim Praxistag HR und Personal der Akademie der Deutschen Medien am 17. März 2020 in München. Dort befasst er sich mit den Zusammenhängen zwischen Führungsqualität, erfolgreichem Recruiting und Mitarbeiterbindung.

Was ist der klügste Satz, den Sie über Führungsqualität kennen? Sie dürfen sich auch selbst zitieren…

Es gibt ein chinesisches Sprichwort, das mir sehr am Herzen liegt: „Bevor du hinausziehst, um die Welt zu verändern, gehe dreimal durch dein eigenes Haus.“ Gute Führung beginnt meines Erachtens mit guter Selbstführung. Man sollte, nicht gleich am ersten Tag, aber doch am besten in jüngeren Jahren, ein paar Fragen für sich klären, weil das dann auch die Geführten merken: Zum Beispiel: Wie will ich führen – und wie stelle ich sicher, dass meine Führungsintentionen auch möglichst in der beabsichtigten Form bei den Geführten ankommen? Und vor allem: Warum will ich überhaupt führen? Schon mal vorweggenommen: „Wegen des höheren Gehalts“ ist keine tragfähige Antwort.

Unzufriedene Mitarbeiter haben es so leicht wie nie, mit den Füßen abzustimmen. Warum muss man heute überhaupt noch über Führungsqualität reden?

Gerade weil sich das Spiel heute zugunsten der Bewerber dreht, sollten Unternehmen sich Gedanken über die Qualität der Führung in der Organisation machen. Bis vor 20, 25 Jahren haben viele Arbeitnehmer vermutlich noch „Ja und Amen“ gesagt, wenn das Gehalt gut und der Arbeitsplatz sicher war. Die Bereitschaft, ein solches Schmerzensgeld zu akzeptieren, nimmt ab. Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels muss klar sein: Jeder Mitarbeiter, der unachtsam vergrault wird, tut in Zukunft doppelt und dreifach weh.

Das lässt sich übrigens auch wunderbar monetär beziffern. Wenn man nicht nur die reinen Wiederbeschaffungskosten berücksichtigt (Personalmarketing, Recruiting, Diagnostik, Onboarding), sondern auch verdeckte Produktivitätsrückgänge (Ausfälle, weil eine Stelle lange unbesetzt bleibt; Zeitdauer, bis der neue Stelleninhaber das Produktivitätsniveau des vorigen Stelleninhabers erreicht usw.), dann sprechen wir ganz schnell von einem Mehrfachen des Jahresgehalts der zugehörigen Stelle. In jedem Fall ist es deutlich kostspieliger, als wenn das Unternehmen frühzeitig in präventive Maßnahmen investiert hätte, zum Beispiel in Coaching für die Führungskraft.

Mitarbeiter in der Medienbranche haben recht wenig zu leiden unter cholerischen Alphatieren. Was sind in den Verlagen die fatalen Führungsfehler?

Ich habe auch den Eindruck, dass Verlagsmenschen im Mittel ein recht glückliches Völkchen sind. Wenn ich in meinem früheren Job die Kollegen von Random House in München besucht habe, dann schien die Stimmung – trotz des ökonomischen Drucks – immer recht gut zu sein.

Was mir einfällt, gilt zwar nicht exklusiv für die Verlagsbranche, ist dort aktuell aber sicherlich besonders virulent: Man sollte es mit dem Cost-Cutting nicht übertreiben, vor allem nicht bei den Gehältern.

Wer Mitarbeiter nur als „Kosten auf zwei Beinen“ versteht, hat das Spiel nicht wirklich verstanden.

Natürlich hat man als Unternehmen kurzfristig mehr Geld übrig, wenn man bei den Gehältern spart. Das ist allerdings zu kurz gedacht. Der Stanford-Professor Jeffrey Pfeffer, ein Grandseigneur unter den Management-Forschern, argumentiert beispielsweise sehr emphatisch, dass höhere Gehälter sich langfristig „von selbst bezahlen“. Die Menschen bleiben den Unternehmen länger treu, sie sind seltener krank, und wenn, dann kürzer. Wer Spitzengehälter zahlt, kann zudem damit rechnen, im Mittel die besseren Leute anzuziehen. All das kann langfristig dazu führen, dass ein Unternehmen trotz höherer direkter Lohnkosten ökonomisch vergleichsweise besser dasteht. Wer Mitarbeiter nur als „Kosten auf zwei Beinen“ versteht, hat das Spiel nicht wirklich verstanden.

„Der Fisch stinkt vom Kopfe“, so gehen die Latrinenparolen. Was läuft ganz oben oft ganz schief?

Führung, zumal strategische Unternehmensführung, ist verdammt schwierig. Deshalb möchte ich ungern in das klassische Bashing gegen „die da oben“ einsteigen. Ich versuche es stattdessen mit einem Befund aus der Forschung: Viele Menschen sagen in Bezug auf die Führungsspitzen, sei es in Unternehmen oder der Politik: „Die schweben doch in einer anderen Sphäre. Die wissen doch gar nicht (mehr), was hier unten abgeht.“ Es gibt Studien, die darauf hindeuten, dass das mehr als nur ein Klischee ist. Wir können nachweisen, dass Menschen zunehmend weniger Empathie-willig (nicht unbedingt: -fähig) werden, wenn sie sich relativ zu anderen Personen als machtvoll erleben.

Die Folgen: Man glaubt, weniger zuhören zu müssen, gewichtet das eigene Urteil per Default höher als das der anderen. In diesem Sinne sollten sich gerade höhere Führungskräfte immer wieder fragen, ob sie noch genug Bodenhaftung haben. Meine Empfehlung: Jede Top-Führungskraft sollte mindestens ein, zwei Wochen pro Jahr dort im Unternehmen arbeiten, wo die eigentliche Wertschöpfung realisiert wird: in der Werkshalle, im Verkaufsraum, heutzutage gerne auch im Online-Chat des Internetshops.

Wie stellen Führungskräfte Vertrauen her?

Indem sie einerseits vertrauenswürdig agieren, das gilt für jede menschliche Interaktion. Wann bin ich für andere vertrauenswürdig? Wenn ich gemäß nachvollziehbaren ethischen Kriterien transparent und vorhersagbar agiere. Da sind wir übrigens wieder bei Ihrer ersten Frage. Wer die eigene Führungsrolle noch nicht ausreichend reflektiert hat, kann nur schwerlich transparent und konsistent handeln – und wenn doch, dann quasi per Zufall. Andererseits ist Vertrauen eine reziproke Angelegenheit. Sprich: Wir vertrauen, wenn wir das Gefühl haben, dass uns vertraut wird. Folglich sollte jede Führungskraft über die Zeit auch an ihrer Vertrauensfähigkeit arbeiten, den eigenen Vertrauensmuskel trainieren – ganz so, wie man auch den Bizeps im Fitnessstudio trainiert: Man geht ein wenig über den aktuellen Schmerzpunkt hinaus, damit nächste Woche noch ein bisschen geht. Führungskräfte müssen lernen, einen ordentlichen Vertrauensvorschuss zu gewähren. Ich nenne das auch: Mit dem guten Auge auf die Mitarbeiter schauen.

Dr. Nico Rose ist Professor für Wirtschaftspsychologie an der International School of Management (ISM) in Dortmund. Von 2010 bis 2018 arbeitete er für die Bertelsmann-Gruppe, zuletzt als Vice President Employer Branding & Talent Acquisition. 2019 erschien sein Buch „Arbeit besser machen“ beim Haufe-Verlag.