Nachwuchs finden mit dem Persona-Konzept

Schlange stehende Bewerber – das war einmal. Fachkräftemangel stört das Wachstum vieler Branchen – vor allem dann, wenn sie wie Verlage kaum auf ausländische Kräfte zurückgreifen können. Zeit, das Problem kreativ zu meistern.

Eine solche Kreativtechnik im Recruiting basiert auf dem Persona-Konzept, das seine Wirkmacht zuerst im Marketing bewies. Persona-Workshops ermöglichen es Unternehmen, fokussierter am Personalmarkt zu agieren.

Wie ein solcher Persona-Workshop vonstattengeht, erläutern und erzählen Susanne Nickel und Christian Berndt in einer 3-teiligen Serie im HR-Channel von buchreport.de. Die Personalberater und -entwickler sind auch als Buchautoren und TV-Persönlichkeiten hervorgetreten. Im ersten Teil der Serie zeigen sie, was Unternehmen mit Recruitingproblemen gemeinsam ist und welche Bedingungen für einen Persona-Workshop sprechen. Dazu bitten sie die Leser, sich gedanklich in die HR-Abteilung der Hallo AG, eines mittelständischen Traditionsunternehmens, zu versetzen.

An dem Morgen, als die Probleme offiziell begannen, stand Magdalena Jung am Fenster und betrachtete das Kommen der Mitarbeiter zum üblichen Arbeitsbeginn bei Hallo. Sie zählte ihr zweites Arbeitsjahr und war gerade vor vier Monaten zur Leiterin HR-Business-Partner befördert worden. Ihr Portfolio war breit gefächert. Als Diplompsychologin hatte sie im letzten Unternehmen Change-Prozesse begleitet und konnte viele Geschichten zum Thema Veränderungen und Widerstand erzählen. Davor hatte sie als Karriereberaterin in einem renommierten Beratungsunternehmen gearbeitet und war daher prädestiniert für alle Aufgaben rund ums Recruiting und Employer-Branding. Rundum galt sie als eine erfahrene Beraterin mit Herz und Verstand und vor allem mit einem exzellenten Zeitmanagement.

Sie nutzte die Zeit ganz früh morgens zwischen 7:30 und 8:30 Uhr, um kreativen Tätigkeiten nachzugehen, zum Beispiel der Planung des 100-jährigen Firmenjubiläums, das in sechs Monaten bevorstand. In solchen Situationen klebte sie regelmäßig ein Blatt Papier vor ihren Bildschirm, um nicht immer wieder dorthin zu schauen, und legte ihr Telefon auf das ihrer Assistentin um. Auf ein Flipchart hatte sie schon einiges gekritzelt, doch gerade fiel ihr nichts Schlaues mehr ein. Das war der Zeitpunkt, um einfach mal wieder aus dem Fenster zu schauen in der Hoffnung auf Inspiration.

Wo sind nur die guten Kandidaten?

Die Ruhe dauerte keine drei Minuten, da riss Kilian Willibald die Tür auf.

„Nur zwei Bewerbungen auf unsere ausgeschriebene Stelle in Leipzig und nur insgesamt fünf Bewerbungen für die Stelle hier in Frankenthal. Ich weiß einfach nicht mehr weiter“, seufzte er. Kilian war Abteilungsleiter und war für insgesamt drei Teamleiter und 40 Ingenieure, technische Experten, die hochspezialisiert waren und unter sich blieben, verantwortlich. Wir haben einfach zu wenige Interessenten für unsere Stellenanzeigen auf der Bewerberplattform Ghost. Stell dir vor: nur 100 Klicks. Das ist einfach zu wenig. Wenn das so weiterläuft, müssen wir über das gesamte letzte Jahr ein Minus von 70% verzeichnen. Ganz zu schweigen von den wenigen eingehenden Bewerbungen!“ Kilian schien wirklich verzweifelt zu sein.

Bei Hallo hatte man eine Recruiting-2020-Projektgruppe gebildet, die sich mit HR-relevanten Zukunftsthemen befasste. Wobei Magdalena sich eingestehen musste, dass das Ganze nicht wirklich Fahrt aufnahm, sondern eher vor sich hin plätscherte. Ihrer Meinung nach lag das auch daran, dass man intern im eigenen Saft schwamm und die richtige Not im Recruiting und Bewerbermanagement noch nicht erkannt hatte. Von den sieben Top-Zukunftsthemen, die Hallo identifiziert hatte, stand das Recruiting mit der Arbeitgebermarke auf dem sechsten Platz. „Mein Problem ist“, sagte Magdalena, „dass Bischoff kein Ohr für das Thema hat. Wir können ihn überhaupt nur mit Zahlen, Daten, Fakten überzeugen. Hast du die Auswertungen der letzten Monate?“, fragte sie Kilian.

„Ja, die bekomme ich morgen und gebe sie dir dann gleich“, entgegnete Kilian.

„Gut, ich hole die anderen Bereichszahlen auch noch ein und dann machen wir eine Gesamtevaluation, bevor ich mit Bischoff spreche“, sagte Magdalena.

Egon Bischoff war nach Magdalenas Auffassung ein ganz typischer Narzisst, der gern redete und nur seine eigenen Vorteile sah ‒ und auch noch ziemlich selbstverliebt war. Aber: Er war ihr Chef. Als Psychologin hatte sie schon so einige Kniffe gefunden, um mit ihm umzugehen. Aus ihrer Schema-Coaching-Zusatzausbildung wusste sie, wie man mit den verschiedenen Persönlichkeitstypen und -störungen umging. Meist gelang es ihr auch, ihre Ziele zu erreichen. Egon Bischoff ließ ihr Freiraum und solange sie ihre Jahresziele erreichte, war alles in Ordnung. Nach ihrem Studium wollte sie kurzzeitig Verhaltenstherapeutin werden und hatte schon eine entsprechende Zusatzausbildung absolviert, was ihr heute beim Umgang mit schwierigen Kollegen oder Vorgesetzten sehr half. Schnell hatte Magdalena festgestellt, dass das Zweier-Setting mit Patienten nicht ihre Stärke war und sie sich mehr um Organisationen und deren Mitarbeiter kümmern wollte, um dort Ziele zu erreichen. Ab und an coachte sie auch Führungskräfte und Topmanager oder ganze Teams bei Hallo, soweit das als Interne möglich war. Die meisten kamen gern zu ihr. Sie hatte so eine besondere Art, einem einerseits einen Tritt in den Hintern zu verpassen und sie war sehr gern provokativ. Andererseits konnte sie die notwendige Empathie und Wertschätzung für ihre Klienten aufbringen. Mit dieser Mischung kam sie gut voran.

Wenn es mal wieder ganz schwierig war oder der Widerstand der Klienten im Coaching sehr groß wurde, erzählte sie gerne die Geschichte von Sigmund Freud, die sie im Buch „Der Panama Hut: oder Was einen guten Therapeuten ausmacht“ von Irvin D. Yalom gelesen hatte. Freuds Hund war in den Sitzungen immer dabei gewesen. Einmal wollte er mitten in der Sitzung hinaus und ging vor der Tür auf und ab. Freud ließ ihn hinaus. Kurze Zeit später scharrte der Hund mit den Pfoten von außen an der Tür und wollte wieder hinein. Freud machte ihm auf und sagte zu seinem Patienten: „Sehen Sie, der Hund konnte das ganze Geschwätz über Widerstand nicht ertragen. Jetzt kommt er zurück, um Ihnen eine zweite Chance zu geben.“

Das war zugegebenermaßen ein wenig frech, aber Magdalenas Klienten lachten immer und oftmals konnte sie beobachten, dass sich das Coaching anschließend in eine zielführendere Richtung bewegte. Ihr war klar, dass mit ihrer neuen Stelle als Leitung HR-Business-Partner die Coachings eher nur noch Einzelfälle betreffen würden. Sie hatte für sich so einige Methoden und Interventionen gesammelt, nur bei Egon Bischoff war auch sie oftmals sprachlos oder nicht schnell genug im Kontern. Nun ja, er war ja auch ihr Chef und kein Coaching-Klient.

Die Ergebnisse aus den anderen Bereichen

Wie schon befürchtet, war die Zahl der Bewerbungen total abgerutscht und insgesamt ein Desaster. Bei Hallo gab es zwar kaum Fluktuation, doch der dringend benötigte frische Wind, der mit der Fachexpertise exzellenter Ingenieure angefacht werden sollte, war eher ein ganz, ganz laues Lüftlein.
Magdalena sprach mit Kollegen aus der Projektgruppe und diskutierte das Thema zudem mit ihren sechs Mitarbeitern und der Werkstudentin Janina Held, die Wirtschafts- und Organisationspsychologie im siebten Semester studierte und gerade an einem Blockseminar zum Thema Arbeitgebermarketing teilnahm. „Also ich finde, wir sollten unsere Candidate-Experience mal untersuchen lassen, genau für unsere Topspezialisten Personas entwickeln und dann aktiv suchen“, schlug Janina vor.

„Gute Idee“, antwortete Magdalena. „Wir müssen auch noch mal an unsere Recruiting-Strategie ran. Es hilft nichts. Die Entwicklungen sind einfach zu schlecht. Gut, Frankenthal ist nicht gerade der Nabel der Welt, wir müssen also anders punkten. Und das Tool von Heromakers wird auch nicht gern genutzt“, ergänzte sie.

Hallo hatte im letzten Jahr in sein Bewerbermanagement investiert und sich für Heromakers als Online-Tool entschieden. Leider gab es auch hier verbrannte Erde, denn zuvor hatten zwei Systeme schlechte Ergebnisse geliefert, sodass die Führungskräfte nicht gerade begeistert über das neue Tool waren. Sie vermieden es, Heromakers anzuwenden ‒ der übliche Widerstand nach nicht so ganz gelungenen Veränderungen im System. „Was wir auch noch unbedingt evaluieren müssen, ist die ›time to hire‹, die wir fahren. Doch lasst uns einen Schritt nach dem anderen machen“, sagte Magdalena. „Ich spreche morgen mit Bischoff. Und dann gehen wir in die weitere Planung. Janina, kannst du bitte den aktuellen Projektbericht noch mal scannen und auswerten und mir bis heute Nachmittag vorlegen? Danke euch für eure Ideen“, damit schloss sie das Meeting.

Jung versus Bischoff

Am nächsten Tag war es so weit, Magdalena hatte sich gestern gut vorbereitet. Früh am Morgen hatte sie zudem Best- und Worst-Case-Szenarien skizziert und sich für alle Fälle Argumente zurechtgelegt. Die Verhandlung konnte beginnen. Als Erstes schloss sie einen Deal mit sich selbst: Sie würde unter keinen Umständen nachgeben, sondern hartnäckig bleiben und auf Beratung und Workshops zur Recruiting-Strategie beharren. Egal, was Egon Bischoff sagte, sie wollte umgehend darauf reagieren und ihn überzeugen. Leider hat im Psychologiestudium kein Verhandlungs- und Überzeugungstraining stattgefunden, dachte sie.

Pünktlich um 9:00 Uhr klopfte sie an die Tür von Egon Bischoffs Büro. Sie atmete tief durch und öffnete die Tür, nachdem sie „Ja, herein“ von der anderen Seite gehört hatte. Bewusst ging sie in den Hochstatus und betrat mit aufrechter und selbstbewusster Haltung den Raum. „Ich will sofort zum Punkt kommen, wir haben ja beide viel zu tun“, startete sie.

„Ja, genau“, antwortete Bischoff.

Magdalena nutzte das „Yes-Set“, also das Ja auf der anderen Seite, um in Führung zu gehen: „Herr Bischoff, wir haben ein Problem.“

Und dann legte sie so richtig los, startete mit einer kurzen Story zur Situation und untermalte die Aussage anschließend mit Zahlen, Daten, Fakten. Dann erläuterte sie Egon Bischoff, der, ohne mit der Wimper zu zucken, zuhörte, ihren Ansatz für die weitere Vorgehensweise. Sie meinte sogar, zwischendurch ein Nicken wahrgenommen zu haben, war sich aber nicht ganz sicher.

Als Recruiterin kannte sie das STAR-Modell und hatte so ihren Vortrag aufgebaut. STAR ist ein Akronym für Situation, Task ‒ also die Herausforderung ‒, Action und Resultat. In den Task packte sie alle Probleme hinein, die es im Recruiting gab. Sie sprach die schlechten Bewerberzahlen an und die wenigen Klicks ‒ und dass die Hallo AG wegen der iFrames, die sie bei der technischen Umsetzung der Bewerberseiten online nutzten, nicht gefunden wurde. Dann präsentierte sie die von ihr vorgeschlagene Aktion und das Resultat, also den Nutzen, den sie für das Unternehmen damit wirtschaftlich stiften würde.

Geschickt wie sie war, hatte sie dies alles dann noch als Egon Bischoffs Verdienst verkauft, dem es ja ausgesprochen wichtig war, alles sich selbst zuzuschreiben und anerkannt zu werden. Sie dachte zwischendrin auch daran, Pausen einzulegen, und schloss nach fünfminütiger Argumentationskette mit einem fragenden Blick. Jetzt machte Egon Bischoff eine Pause. Für Magdalena war das kaum auszuhalten. Nach gefühlt langem Schweigen sagte er:
„Okay, machen Sie einfach!“

Magdalena schaute wohl ziemlich überrascht, denn Egon Bischoff fragte sie:
„Alles okay bei Ihnen?“
„Ja, ja“, antwortete sie schnell und machte innerlich schon Luftsprünge.
„Prima. Dann machen wir erst den Persona-Workshop und lassen unsere Candidate-Experience analysieren. Mit diesen Ergebnissen verbessern wir dann unsere Recruiting-Strategie“, fasste sie zusammen. Und ergänzte: „Ich schätze es sehr an Ihnen, dass Sie offen für neue Ideen und Vorgehensweisen sind und Co-Creation akzeptieren. Mir wäre wichtig, dass Sie beim Kick-off kurz ein paar Worte in die Runde sagen, wenn es Ihr Zeitplan zulässt.“ Jetzt konnte sie einen Hauch von Lächeln in Egon Bischoffs Gesicht wahrnehmen.

Eine Woche später fanden Gespräche mit dem kooperierenden Beratungsunternehmen, der Glücks-Akademie, statt und es wurden Termine vereinbart. Am Anfang standen die Personas ‒ sie sollten die Blaupause für alles Weitere bilden, zum Beispiel für die Candidate-Journey im Recruiting-Prozess, um herauszufinden was die Bewerber mit Hallo erleben. Es konnte losgehen.

Mit freundlicher Genehmigung der Haufe Group.

Susanne Nickel / Christian Berndt

Let’s change mit innovativen Tools. Zehn Co-Creation-Storys für eine gelungene Transformation

259 Seiten Broschur. ISBN 978-3-648-12101-6. EUR 24,95

E-Book (EPUB). ISBN 978-3-648-12102-3. EUR 21,99

E-Book (PDF). ISBN 978-3-648-12103-0. EUR 21,99

Mit Co-Creation können Unternehmen Change-Prozesse steuern, sie effektiv starten und die Betroffenen einbinden und für den Wandel begeistern.