Was Mitarbeiter von Führungskräften erwarten

Die Autoren Christine Larbig, Ursina Kellerhals, Jens Meissner, Patricia Wolf und Ute Klotz. Foto: privat.

Warum kommt die eine Führungskraft als dominanter Kontrollfreak herüber, während die andere scheinbar mühelos elegant ihre Mitarbeiter zu Hochleistungen mitreißt? Ist das Charisma? Nein, es ist Bewusstsein und damit erlernbar.

Mitreißende Führungskräfte wissen nämlich, wie ihr Verhalten auf emotionaler Ebene auf ihre Mitarbeiter wirkt. Dieses Bewusstsein integrieren sie in ihre Entscheidungen. Dadurch erzielen sie neben besseren Ergebnissen eine bessere Stimmung in ihrem Verantwortungsbereich.

Was Mitarbeiter tatsächlich auf emotionaler Ebene bewegt, hat ein großes Crowd-Projekt der Hochschule Luzern Wirtschaft ermittelt. Die wesentlichen Erkenntnisse der Forschergruppe und die Dokumente der Probanden in Briefform sind in ein Fachbuch eingeflossen. Diese gesammelten und ausgewerteten „Briefe an den Chef“ sprechen eine deutliche und teilweise drastische Sprache. Führungskräfte, die an ihrer Wirkung und letztlich an ihrem Erfolg interessiert sind, sollten sich dieser Unbequemlichkeit aussetzen und daran zu wachsen suchen. Auszüge aus dem Buch im HR-Channel von buchreport.de.

Charakter und Persönlichkeit in der Führung

Der Begriff Charakter ist nicht unbedingt gleichzusetzen mit Persönlichkeit, jedoch werden die beiden Begriffe häufig synonym verwendet, weil es Überlappungen gibt. In der Psychoanalyse wird häufig von Charakter gesprochen (nach Sigmund Freud), während die Psychologie den Begriff Persönlichkeit bevorzugt.

Laut Duden ist der Charakter „ein individuelles Gepräge eines Menschen durch ererbte und erworbene Eigenschaften, wie es in seinem Wollen und Handeln zum Ausdruck kommt“. Mit dem Begriff assoziieren wir eine Persönlichkeit mit ausgeprägten Charakterzügen und Charaktermerkmalen und so werden in diesem Zusammenhang auch Begriffe wie Charakterfestigkeit und Charakterschwäche genutzt. Charaktereigenschaften lassen sich im Gegensatz zur Persönlichkeit einfacher ändern. Und es heißt auch, dass wir unseren Charakter ändern können, ohne dass dies unsere Persönlichkeitsstruktur beeinflusst (König, 2004, 13 ff.).

„Persönlichkeit ist eine Kombination von Merkmalen des Temperaments, des Gefühlslebens, des Intellekts und der Art zu handeln, zu kommunizieren und sich zu bewegen. Personen unterscheiden sich gewöhnlich untereinander in der Art dieser Kombination. Zur Persönlichkeit gehören insbesondere die Gewohnheiten, d. h. die Art und Weise, wie sich eine Person normalerweise verhält“ (Roth, 2009, 15 f.). Sie ist ein zeitlich überdauerndes Muster.

In den Wirtschaftswissenschaften und in der Organisationslehre ist oftmals auch die Rede von Führungspersönlichkeiten. In diesem Zusammenhang haben sich viele Kaderschmieden und Wirtschaftsuniversitäten bzw. Hochschulen auf die Fahnen geschrieben, Menschen zu Führungspersönlichkeiten zu entwickeln. Geht das überhaupt? Sind nicht gewissen Eigenarten eines Menschen bereits angeboren?

Was ist eine Führungspersönlichkeit? Alle Briefe handeln nur indirekt davon. Im Brief Nr. 12 wird beispielsweise beschrieben, woran eine Chefin oder ein Chef mitwirken sollte, damit (produktives) Arbeiten möglich wird. Kein Brief beschreibt, welche Eigenschaften eine Führungskraft haben sollte. Vielmehr geht es um das, was sie tun oder eben auch nicht tun; also ihre Handlungen oder Unterlassungen.

Rosaline Torres erzählte 2014 in einem TED-Talk, dass eine ihrer Studien zum Thema Führungskräfteentwicklung ernüchternde Ergebnisse hervorbrachte: 58 % der befragten Unternehmen gaben an, dass sie erhebliche Mängel in den oberen Führungsetagen hätten. Und das, obwohl es unzählige interne und externe Weiterbildungsmöglichkeiten, Coachings, Assessments gibt, die dem im Grunde vorbeugen sollten. In einer Welt, so Torres, die von Globalisierung, Digitalisierung und Transparenz geprägt ist, tun gute Führungskräfte vor allem Folgendes:

Was gute Führungskräfte tun:

• Sie denken um die Ecke, gestalten die Zukunft mit, anstatt nur auf sie zu reagieren.
• Sie bauen ein heterogenes Netzwerk mit Menschen auf, die anders denken als sie selbst, und pflegen dieses Netzwerk statt auf ein „Good Old Boy Network“ zu setzen.
• Sie können alte Vorgehensweisen aufgeben, die sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben.

Was hier beschrieben wird, sind mehr Fähigkeiten als Persönlichkeitsmerkmale. Wie sind solche Fähigkeiten in der Persönlichkeit verankert und was hat das mit Emotionen zu tun?

Die beiden Persönlichkeitspsychologen Paul Costa und Robert McCrae entwickelten einen Ansatz zur Bestimmung der Persönlichkeit: Die BIG Five, welche Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Neurotizismus und Offenheit umfassen (Costa und McCrae, 1989). Die BIG Five können in unterschiedlichen Ausprägungsstufen – zum Beispiel stark, mittelstark, mittel, mittelschwach oder schwach extravertiert – bei einem Menschen vorliegen:

• Extravertierte Menschen sind gesprächig, bestimmt, aktiv, energisch, offen, dominant, enthusiastisch, sozial und abenteuerlustig. Weniger extravertierte Menschen sind eher still, reserviert, scheu und zurückgezogen.
• Ein verträglicher Mensch ist mitfühlend, nett, bewundernd, herzlich, weichherzig, warm, großzügig, vertrauensvoll, hilfsbereit, nachsichtig, freundlich, kooperativ und feinfühlig. Weniger verträgliche Menschen sind kalt, unfreundlich, streitsüchtig, hartherzig, grausam, undankbar und knickerig.
• Gewissenhaftigkeit bedeutet in starker Ausprägung: organisiert, sorgfältig, planend, effektiv, verantwortlich, zuverlässig, genau, praktisch, vorsichtig, überlegt und gewissenhaft. Weniger gewissenhafte Menschen sind eher sorglos, unordentlich, leichtsinnig, unverantwortlich, unzuverlässig und vergesslich.
• Neurotizismus bezieht sich auf die menschlichen Eigenschaften gespannt, ängstlich, furchtsam, nervös, launisch, besorgt, empfindlich, reizbar, furchtsam, sich selbst bemitleidend, instabil, mutlos und verzagt. In einer schwachen Ausprägung sind jene Menschen stabil, ruhig und zufrieden.

Offene Menschen sind breit interessiert, einfallsreich, fantasievoll, intelligent, originell, wissbegierig, intellektuell, künstlerisch, gescheit, erfinderisch, geistreich und weise. Weniger offene Menschen sind gewöhnlich einseitig interessiert, einfach, ohne Tiefgang und unintelligent. Anhand von Persönlichkeitstests mit diesen Dimensionen gelangt man zu einem Persönlichkeitsprofil einer Person, das dann mit den Anforderungen für einen bestimmten Job oder eine Aufgabe abgeglichen wird (Roth, 2009, 21 ff.). Der Ansatz ist nicht ganz unumstritten, da die Dimensionen nicht überschneidungsfrei sind. Zudem erfassen sie gewisse Persönlichkeitsmerkmale erst gar nicht, zum Beispiel die Impulsivität. In der Psychologie ist der Ansatz dennoch weit verbreitet.

Metaanalysen (z. B. Judge, Bono, Ilies und Gerhardt, 2002) zeigen geringe, aber signifikante Zusammenhänge zwischen Führung in Organisationen und den Dimensionen des BIG- Five-Modells. Einige Studien bringen Führungserfolg mit den Dimensionen Extraversion und emotionale Stabilität (Silversthorne, 2001, Bono und Judge, 2004) sowie u. a. Intelligenz, Selbstvertrauen, emotionale Reife, internale Kontrollüberzeugung und hohe Stresstoleranz (Yukl, 2002) in Verbindung.

Dimensionen der Persönlichkeitseigenschaften sind mit Emotionen verknüpft.

Wird die Liste der Persönlichkeitseigenschaften der BIG Five betrachtet, so gibt es Hinweise darauf, dass gewisse Dimensionen offensichtlich mit den Emotionen des Menschen verknüpft sind. In der Persönlichkeitspsychologie bildet das Temperament den Kern der Persönlichkeit. Es gilt in erster Linie – aber nicht ausschließlich – als genetisch festgelegt. Zur besseren Abgrenzung von Merkmalen des Temperaments und anderen Persönlichkeitseigenschaften ordnen Neurobiologen diesen verschiedene Gehirnregionen zu.

Einige Temperamentsmerkmale entsprechen demnach der physiologisch-vegetativen und affektiven Grundausrüstung eines Menschen. Diese sind im unteren Teil des limbischen Systems angesiedelt und sichern die biologische Existenz, zum Beispiel die Kontrolle des Stoffwechselhaushalts, des Kreislauf-, Temperatur-, Verdauungs- und Hormonsystems, das die spontanen affektiven Verhaltensweisen und Empfindungen beheimatet wie auch das allgemeine Erregungsniveau, die Reaktionsschnelligkeit, das Verhalten und die Anpassungsfähigkeit gegenüber neuen Situationen sowie die Schnelligkeit der Informationsverarbeitung. Grundlegende Persönlichkeitsmerkmale wie

• Offenheit,
• Verschlossenheit,
• Selbstvertrauen,
• Kreativität,
• Vertrauen,
• Misstrauen,
• Umgang mit Risiken,
• Pünktlichkeit,
• Ordnungsliebe,
• Zuverlässigkeit,
• Verantwortungsbewusstsein

sind hier angesiedelt. Sie sind eher komplex und zum Teil genetisch vorhanden und zum Teil entwicklungsbedingt, d. h. vorgeburtlich oder frühkindlich durch Umwelteinflüsse, entstanden (Roth, 2015).

Um diesen Kern gruppieren sich bestimmte Dimensionen der BIG Five, die frühkindlich geprägt werden und sich individuell früh stabilisieren. Sie sind in der zweiten limbischen Ebene angesiedelt und bilden zusammen mit dem Temperament unsere Persönlichkeit, unser unbewusstes Selbst, d. h. die Basis der Interaktion mit uns selbst und unserer unmittelbaren Umwelt. In diesem Zusammenhang spielt die Bindungserfahrung zwischen Kleinkind und Mutter eine große Rolle. Sie entscheidet später mit über unser partnerschaftliches Bindungsverhalten und unsere Beziehung zu anderen Menschen. Diese Ebene bleibt ein Leben lang egoistisch-egozentrisch und stellt immer die Frage „Was habe ich davon?“. Es ist das ewige Kleinkind in uns. Hier spielt sich die unbewusste, emotionale Konditionierung ab. Demnach sind hier

• Furcht,
• Freude,
• Glück,
• Verachtung,
• Ekel,
• Neugierde,
• Hoffnung,
• Enttäuschung und
• Erwartung

angesiedelt. Die vielen positiven oder emotionalen Zustände, die sich hier – vor allem in der basolateralen Amygdala – vollziehen, sind umso stabiler, wenn sie mit starken positiven/negativen Emotionszuständen verknüpft sind. Die positiven oder negativen Bewertungen eines Ereignisses erhält die Amygdala vom mesolimbischen System, vom Hypothalamus und von den Systemen, die mit der Schmerzwahrnehmung zu tun haben. Das passiert schnell, unbewusst und detailarm.

Für die bewusste, detaillierte Verarbeitung der eingegangenen sensorischen Informationen sind der Thalamus und die Großhirnrinde zuständig, die langsamer arbeiten und erst später ihre Botschaft an die Amygdala senden. Die Amygdala ist für uns sehr wichtig. Dort werden Gefühle nach großen Erfolgen oder Niederlagen abgespeichert. Dort entsteht unsere Lebenswelt, die unser Verhalten steuert. Da sie sich unbewusst im frühen Kindesalter entwickeln, sind diese Emotionen im fortschreitenden Alter kaum noch veränderbar. Es braucht stark emotionale, langanhaltende Ereignisse, damit sich im Jugend- oder Erwachsenenalter hier noch etwas ändert. In diesem Bereich findet zudem unsere unbewusste Wahrnehmung kommunikativer Signale (Blick, Mimik, Gestik, Körperhaltung) statt (Roth, 2015, 2009).

In den darüberliegenden limbischen Arealen der Großhirnrinde treffen Faserbahnen aus allen limbischen Zentren außerhalb der Großhirnrinde zusammen und können weitergeleitete Informationen bewusst machen. In dieser dritten limbischen Ebene werden Funktionen rund um soziales Lernen, Sozialverhalten, Einschätzung von Konsequenzen des eigenen Verhaltens, Kooperativität, ethische Normen und Überlegungen, die Aufmerksamkeitssteuerung, divergentes Denken, Risikoabschätzung, Belohnungserwartung, affektive Schmerz- und Verlustbewertung und das bewusste allgemeine Gefühlsleben wahrgenommen.

Diese Ebene entwickelt sich von der Kindheit bis ins Erwachsenenalter und wird vor allem geprägt von der Erziehung, die ein Mensch erfahren hat. Dort sitzt die bewusst individuelle und sozial vermittelte ›Ich-Existenz‹. Dieser Teil des limbischen Systems wird mit sozial-relevanten Persönlichkeitsmerkmalen in Zusammenhang gebracht: Machtstreben, Dominanz, Empathie, Kommunikationsbereitschaft und die sozialverträgliche Verfolgung individueller Ziele. Hier ist auch das ›Zuhause‹ von Gewinn- und Erfolgsstreben, Anerkennung, Ruhm, Freundschaft, Moral, Ethik, Liebe, sozialer Nähe und Hilfsbereitschaft als Teil des emotional-sozialen Lernens (Roth, 2015).

Die vierte kognitiv-kommunikative Ebene der assoziativen Areale des Neocortex entsteht in den späten Phasen der vorgeburtlichen Entwicklung und reicht bis ins Erwachsenenalter. Hier sind auch das Arbeitsgedächtnis, der Verstand, die Intelligenz sowie die Sprachzentren beheimatet. Sprachliche Interaktionen verändern diesen Teil. Die bewusste Handlungsplanung sowie die Erklärung der Welt, die Rechtfertigung des eigenen Verhaltens vor sich selbst und anderen finden hier statt. Dies ist der Ort im Gehirn, mit dem wir lernen, wie wir uns darstellen sollen, damit wir vorankommen. Ist diese Ebene nicht ›im Einklang‹ mit den restlichen limbischen Ebenen, wird von einer opportunistischen oder verstellten Person gesprochen (Roth, 2015).

Ein großer Teil unserer Persönlichkeit ist unbewusst, früh geprägt und lässt sich kaum willentlich kontrollieren.

Zwar lassen sich gewisse Persönlichkeitseigenschaften ein wenig in eine andere Richtung hin entwickeln, zum Beispiel das Zügeln der Impulsivität oder das Erhöhen der Spontaneität, allerdings ist dies ein mühsamer Lernprozess.

Im Erwachsenenalter fällt es uns zunehmend schwerer, uns emotional zu konditionieren. Extrem negative Erlebnisse wie Schockerlebnisse oder überaus freudige Ereignisse wie den Erfolg beim Berlin Marathon speichern wir jedoch zeitlebens in uns ab und erinnern uns daran, sobald wir uns in ähnlichen Situationen wiederfinden. Der Autor des Briefs Nr. 23 wird seine ›Behandlung‹ in dem Personalgespräch sicher nicht vergessen und sein Verhalten anpassen; vielleicht weniger loyal und engagiert sein, denn das schmerzt. Das rationale Belehren der Personalverantwortlichen, im Sinne von „heute braucht es mehr Flexibilität“, erreicht erst gar nicht das Gehirn des Betroffenen, da die Areale der emotionalen Konditionierung nur emotional beeinflusst werden können. Was hängen bleibt, ist Bestrafung, Vertrauensbruch, Ungerechtigkeit, und schon steht der Arbeitgeber in einem ganz anderen Licht da.

Wir können kaum bewusst beeinflussen, was in uns passiert. Gegen dieses biologische Erbe können wir uns nicht wehren und das Unbewusste formt das, was wir sind. Unsere Gene sowie vorgeburtliche und frühkindliche Erfahrungen und Beziehungen zu anderen – vor allem zur Mutter – prägen uns und machen, zusammen mit unseren späteren Erfahrungen, aus uns, was wir sind. Im Grunde könnte man niemandem sein falsches Verhalten vorwerfen.

Die Autorinnen und Autoren der Briefe beschreiben meistens nicht die Persönlichkeit ihrer Chefin oder ihres Chefs, sondern ihre eigene. Sie versuchen, die bewusst wahrgenommenen Signale oder bewusst gemachten Gedanken für sich emotional einzuordnen. In der Arbeitswelt gibt es also nicht nur Führungspersönlichkeiten, sondern sie besteht ausschließlich aus Persönlichkeiten.

Der Brief

„Werte Chefin, werter Chef,

Ich wünsche mir, aus Ihnen die beste Chefin/den besten Chef zu machen, die/den es jemals gegeben hat. Sehr viele Menschen würden mich dann um Sie beneiden. Alle Menschen wären sicher froh, wenn sie auch für Sie arbeiten dürften. Dafür bedarf es ein paar Änderungen für die Einführung einer Wertschätzungskultur im Unternehmen:

• Grundvertrauen: Wir wollen in einem ganzheitlichen System einander und dem Unternehmen das Beste mit Offenheit, Authentizität, Verwundbarkeit, Integrität geben.
• Kommunikation: Kritik ist stets konstruktiv und wertschätzend in alle Richtungen, Dialog- und Kritikfähigkeit, Feedbackfähigkeit, . . . gehören dazu.
• Angstfreiheit: keine Status- und Verlustängste, keine Angst vor Repressalien, Informiertheit, Zusammengehörigkeitsgefühl, . . .
• Ressourcenorientierte Führungs- und Leistungskultur: Menschen dahin führen, wo sie all ihre Fähigkeiten und Talente bestmöglich einbringen können, Dialoge führen über Ziele und Ressourcen.
• Aktive Wachstumsförderung: Aufmerksamkeit auf Stärken, Schwächen, Fähigkeiten, . . . legen.
• Achtsamer Umgang mit der individuellen Lebenszeit: ausgeglichene Work-Life-Balance, . . .
• Selbstbestimmtheit: Gestaltungsfreiheit, Selbstbestimmtheit der Mitarbeitenden, . . .
• Partizipationschance: Mitspracherecht bei Entscheidungen, Problemlösungen, Geschäftsentwicklung, Informationen, . . .
• Teaminnovation: Sie bereitet Freude, stärkt das Wir-Gefühl, das Gefühl, Teil eines Ganzen zu sein, die gemeinsamen Werte, sie ist effizient aufgrund der Nutzung der Schwarmintelligenz, . . .
• Arbeitsbedingungen: neue Technologien machen diese zunehmend menschengerechter – Technologien sollen Menschen entlasten, ihnen helfen, effizienter zu werden, und sie ersetzen – . . .
• Transparenz: Sich nach außen hin transparent zu zeigen, braucht nach Innen offene Worte, . . .
• Arbeitsoptimierung: Wissen, wer arbeitet, wo, wann, weshalb, womit . . . Identifizieren von Stau und Leerlauf, Herausarbeitung des effizienteren Arbeitens, höhere Identifikation mit der Arbeit und dem Unternehmen. Egal, wo man im Unternehmen steht, man ist Teil des Ganzen und hat (s)eine Aufgabe.

Ich weiß, ich habe mir eine sehr große Aufgabe gestellt, und auch kann ich sie nicht alleine schaffen. Doch von Kollegen weiß ich, dass sie mich in meinen Bestrebungen sehr gerne unterstützen würden. Bitte helfen Sie uns, geben Sie uns bitte eine Chance, aus Ihnen die beste Chefin/den besten Chef aller Zeiten zu machen. Wir setzen Vertrauen in Sie!

Sehr freuen würde ich mich über eine Einladung zu einem Gespräch in Ihrem Büro oder besser noch in der Kantine mit Kollegen, um gemeinsam erste Schritte zu erarbeiten.

Damit Sie wissen, dass es mir ernst ist, habe ich das Schreiben in Kopie an alle Mitarbeitenden des Hauses geschickt. Auch in den sozialen Netzwerken (Facebook, Twitter, Xing-Gruppe, LinkedIn, Twitter, Blog, . . .) habe ich mein Anliegen bereits geteilt.

Ich freue mich so sehr darauf, bald für die beste Chefin/den besten Chef aller Zeiten arbeiten zu dürfen.

Freundlicher Gruß“

Mit freundlicher Genehmigung des Hanser Verlags.

Christine Larbig, Ursina Kellerhals, Jens Meissner, Patricia Wolf und Ute Klotz

Briefe an den Chef. Was Führungskräfte oft nicht wissen, aber wissen sollten

Hanser Fachbuch

ISBN 978-3-446-45940-3. 288 Seiten. Fester Einband. EUR 34,90

ISBN 978-3-446-46242-7. E-Book (EPUB). EUR 27,99