Was steckt hinter sinnstiftender Personalführung?

Jedes Unternehmen wünscht sich hochmotivierte Mitarbeiter, die einen Sinn in ihrer Arbeit sehen. Doch wie lässt sich dieses Ziel erreichen? Der Führungskräftecoach Joachim Simon erklärt im HR-Channel von buchreport.de, wie die Sinnfindung funktioniert und worauf Unternehmen achten sollten.

Joachim Simon ist Führungskräftetrainer und -coach (www.joachimsimon.info). 2020 erschien bei Haufe sein Buch „Selbstverantwortung im Unternehmen“. Er ist Co-Gründer der (Self-)Leadership Coaching-App Mindshine (Foto: Uwe Klössing | werdewelt | visual branding berlin).

Führungskräfte können ihre Mitarbeiter anweisen, was und wie sie etwas zu tun haben. Doch welchen Sinn sie darin zu sehen haben, das können sie ihnen nicht vorgeben. Den Sinn – oder neudeutsch „Purpose“ – müssen Menschen in ihrer Arbeit selbst finden. Für ihre Motivation ist das extrem wichtig, denn nur wer seinen Sinn gefunden hat, übernimmt Verantwortung.

Der Unternehmensberater und Bestseller-Autor Simon Sinek („Start with why“) formulierte diesen Zusammenhang bereits 2009. Ihm zufolge müssen Unternehmen ihren Kunden und Mitarbeitern einen übergeordneten Sinn aufzeigen, wenn sie langfristig Erfolg haben möchten. Der Ökonomiepsychologe Aaron Hurst griff Sineks Gedanken in seinem Buch „The Purpose Economy“ auf und bezog sie auf den individuellen „Purpose“ von Menschen.

Die drei Dimensionen des Sinns bzw. Purpose

Hurst unterscheidet drei Purpose-Dimensionen:

1. Who: Für wen arbeite ich?
2. Why: Warum arbeite ich?
3. How: Wie arbeite ich?

Diese Who-Why-How-Trilogie hilft Unternehmen zu ermitteln, welche Angebote sie ihren Mitarbeitern zur Sinnfindung machen können.

1. Who: Für wen arbeite ich?

Manche Menschen haben bei ihrer Arbeit eher einzelne Personen oder Personengruppen im Blick, andere das Unternehmen und wieder andere eine bestimmte Gemeinschaft oder die Gesellschaft insgesamt.

• Fokus Menschen: Viele Personen arbeiten bevorzugt für Menschen, die sie kennen und wertschätzen. Das können ihr Chef oder Kollegen sein, die sie nicht im Stich lassen möchten; ebenso Kunden, zu denen sie eine persönliche Beziehung entwickelt haben, oder Personengruppen, für die sie besondere Sympathien hegen.
• Fokus Unternehmen: Bei anderen Menschen erwächst die Motivation primär daraus, dass sie sich als Teil eines größeren Ganzen verstehen, zu dessen Wohlergehen oder Erfolg sie ihren Beitrag leisten möchten – zum Beispiel indem sie für ihr Unternehmen eine strategisch wichtige Software entwickeln. Ihr Stolz, dieser Gemeinschaft anzugehören, kann sehr unterschiedliche Gründe haben – zum Beispiel, wenn das Unternehmen sehr innovativ oder expansiv ist oder seinen Mitarbeitern große Gestaltungsspielräume bietet.
• Fokus Gesellschaft/Gemeinschaft: Für andere Menschen ist es wichtig, dass sie aus ihrer Sicht mit ihrer Arbeit einen Beitrag zum Wohlergehen oder zur Weiterentwicklung der Gesellschaft leisten. Das kann die Gesellschaft als Ganzes sein – etwa wenn das Unternehmen im Umweltschutz aktiv ist. Das kann aber auch eine lokale oder regionale Gemeinschaft sein.

Unternehmen sollten auf die Frage „Für wen arbeiten wir?“ eine Antwort haben, denn je stärker sich ihre Mitarbeiter mit dem „Who“ identifizieren, desto selbstverantwortlicher und engagierter arbeiten sie.

2. Why: Warum arbeite ich?

Laut Hurst gibt es zwei Arten des „Warum“: Entweder tun Menschen etwas, weil sie an das Prinzip „Karma“ glauben, oder weil sie der Welt und den Menschen zu mehr „Gerechtigkeit“ verhelfen möchten.

• Karma: Ans Karma glauben, heißt der Überzeugung zu sein, dass, wenn ich etwas Gutes tue, dies positiv auf mich zurückfällt. Das gleiche gilt für schlechte Taten. Menschen, die ans Karma glauben, sind überzeugt, dass sich Systeme immer wieder selbst ins Gleichgewicht bringen. Deshalb haben sie in der Regel ein liberales Wirtschaftsverständnis. Sie vertrauen auf das freie Spiel der Kräfte und neigen zur Auffassung, dass jeder seines Glückes Schmied ist.
• Gerechtigkeit: Das Gerechtigkeits-Denken unterscheidet sich diametral vom Karma-Denken. Menschen, die so denken, sind überzeugt: Es bedarf Regeln und einer Steuerung, um Gerechtigkeit sicherzustellen. Diese Überzeugung motiviert sie, einen aktiven Beitrag zum Schutz der (potenziell) Schwachen oder Bedrohten zu leisten. Das können einzelne Menschen, die Umwelt oder Freiheit sein.

Die Antwort auf die „Why“-Frage entscheidet mit darüber, für wen Unternehmen attraktive Arbeitgeber sind. Angenommen ein Unternehmen bietet seinen Mitarbeitern die ideale Plattform, um technische Innovationen zu entwickeln. Diese Tatsache allein zieht Ingenieure mit einem Karma-Glauben an. Anders sieht es bei Personen aus, die das Thema Gerechtigkeit beseelt. Sie interessiert eher, was das Unternehmen produziert: Rüstungsgüter oder Medizintechnik? Wie sieht die Ökobilanz aus? …

3. How: Wie arbeite ich?

Das „How“ beschreibt die Art bzw. die Strategie, mit der Menschen und Unternehmen ihre Ziele erreichen möchten.

• community-orientiert: Nicht wenige Organisationen sind erfolgreich, weil es ihnen gelingt, ein Netzwerk von Förderern und Unterstützern aufzubauen. Das gilt zum Beispiel für die Alumni-Netzwerke vieler Hochschulen oder die Fan-Gemeinde von Apple. Auch viele Start-ups haben eine Community, die an ihre Vision glaubt und sie deshalb auch finanziell unterstützt.
• menschenzentriert: Solche Organisationen glauben zum Beispiel, dass eine Unternehmenskultur, die den Mitarbeiter als Mensch in den Mittelpunkt stellt, zu den besten Ergebnissen führt. Oder dass Unternehmen, die den Kunden als Mensch in den Fokus nehmen, nachhaltig Erfolg haben.
• strukturgetrieben: Strukturgetriebene Unternehmen glauben an den Markterfolg durch standardisierte Prozesse und Regelungen. Sie legen zum Beispiel Wert auf das Erfüllen von Normen und Qualitätsstandards sowie das Erlangen bestimmter Zertifikate.
• wissensbasiert: Organisationen, die über Wissen am Markt erfolgreich sein wollen, sammeln und analysieren Daten und investieren viel Zeit und Geld in Forschung und Entwicklung sowie in die Weitergabe von Wissen.

Jeder dieser Wege kann zum Erfolg führen. Die Antwort auf die „How“-Frage entscheidet jedoch darüber, welchen Menschen ein Unternehmen eine Andockstelle bietet, um ihren persönlichen Sinn zu finden. Je stärker sich Mitarbeiter außer mit dem „Für wen“ und „Warum“ auch mit dem „Wie“ einer Firma identifizieren, umso bereitwilliger übernehmen sie Verantwortung.

Sinn-Empfinden fördert die intrinsische Motivation

Speziell beim Besetzen von Schlüsselpositionen sollten Unternehmen darauf achten, dass die Kandidaten zu ihrem „Purpose“ passen. Das beugt Fehlbesetzungen vor. Denn Menschen, die beim „Warum“ primär der Faktor Gerechtigkeit interessiert, können vermutlich in einer Non-Profit-Organisation leichter ihren Sinn finden als im Investmentbanking.

Unternehmen sollten klar kommunizieren, wofür sie stehen – auch in puncto Personal- und Unternehmensführung, denn je klarer die Kommunikation ist, umso besser können potenzielle Mitarbeiter für sich entscheiden, inwieweit sie in dem Unternehmen vermutlich einen Sinn in ihrer Arbeit finden. Und umso weniger Energie müssen ihre Führungskräfte später dafür investieren, ihnen den Sinnzusammenhang aufzuzeigen. Denn die Mitarbeiter sind von sich aus überzeugt, am richtigen Ort zu sein und entsprechend stark intrinsisch motiviert.

Joachim Simon