»Fusionen treffen das Unternehmensmark«

Immer mehr Unternehmen in Deutschland werden fusioniert, geschluckt, umstrukturiert oder zerteilt – ganz nach dem Belieben der Shareholder, nach Maßgabe der neuesten Management-Moden oder aus blanker wirtschaftlicher Not. Dazu kommen mehr oder minder gut organisierte Change-Projekte im laufenden Betrieb, verordnet von Managern oder externen Beratern. Auf der Strecke bleiben zunehmend die Belegschaften.

Axel Koch. Foto: Reinhold Weinretter.

Ihre Anpassungsfähigkeit wird oft genug überstrapaziert. Ob der Einzelne überhaupt noch Leistung bringen kann, interessiert keinen mehr. Sie werden ausgepresst, rundgemacht und notfalls ausgemustert. So hat es Axel Koch, Diplompsychologe, Trainer und Coach, unzählige Male beobachtet und fordert Rücksichtnahme auf die „Veränderungsbalance“ von Individuen und Teams. Im HR-Channel von buchreport.de erzählt er von einem Fall aus dem Medienbranche.

Als ich in die Firma kam, stand die Fusion gerade kurz bevor. Eine größere Firma wollte uns kaufen. Im Haus kursierten die wildesten Gerüchte, von Stellenstreichungen über eine Sperre bei den Entwicklungsmaßnahmen bis zu völlig den verrücktesten Verschwörungstheorien. Die Stimmung war so richtig in der Abwärtsspirale. Etwa drei Monate später war der Deal perfekt. Anfangs war bei mir noch die Motivation, dass durch die Veränderung etwas Großes und Besseres zustande kommt. Doch dann kam die Frustration, weil lange Zeit überhaupt nichts passierte.

So beschreibt Jenny, wie sie die Firmenübernahme erlebt hat. Sie zeichnet damit den typischen Verlauf nach, wie er sich in vielen Firmen wiederholt: Abwarten ist angesagt. Wochen und Monate können vergehen, in der die Ungewissheit an den Nerven aller Mitarbeiter nagt, erzählt mir ein Insider, der schon einige Fusionen hinter sich hat. „Bei größeren Fusionen ist auch ein Jahr oder mehr ganz normal.“

Eine Zeit des Bangens

Eine Zeit des Bangens bricht an. Denn jedem Mitarbeiter ist klar: Die logische Formel ‚Eins und Eins ergibt Zwei‘ gilt bei einer Fusion nicht. Wenn zwei Firmen zusammengehen, gibt es doppelte Stellen, Funktionen und Bereiche. Folglich werden also Stellen gestrichen. Die Frage ist nur, wen es trifft. In dieser Zeit gehen Motivation und Leistungsfreude in den Keller. Jeder hat Angst um sich. Jeder beäugt den Anderen. Wer ist besser qualifiziert? Wer kann mir gefährlich werden? Wen wird es treffen?

Fusionen haben ihre ganz eigene Dynamik. Sie bedeuten einen tiefen Einschnitt in die Eingeweide einer Firma. Sie treffen das Unternehmensmark. Es ist so ähnlich, als wenn nach Jahren des Single-Lebens eines Tages Ihre Partnerin oder Ihr Partner bei Ihnen einzieht. Vorbei ist es mit Ihren gewohnten Abläufen und Vorlieben. Sie müssen sich mit den Vorstellungen des anderen auseinandersetzen. Ihr Partner mag eine penibel aufgeräumte Küche, wo sich niemals nur eine benutzte Tasse auf der Ablagefläche befindet und immer alles sofort in die Spülmaschine eingeräumt werden muss. Bei Ihnen dagegen hat sich bisher das benutzte Geschirr gestapelt, bis Sie es in einer einmaligen Aktion in die Geschirrspülmaschine einräumen. Doch Ihre alte Ordnung gilt nicht mehr. Plötzlich weht ein anderer Wind. Und die Frage ist, wer sich schließlich mit seinen Erwartungen, wie das Zusammenleben aussehen soll, durchsetzen wird.

Sachlich betrachtet haben Fusionen den Sinn, dass sich Firmen besser am Markt aufstellen, mehr Marktmacht gewinnen und auch schneller wachsen wollen. Besonders im internationalen Wettbewerb. Ebenso wie bei den Restrukturierungen oder den Chefwechseln ist die Tendenz auch bei den Fusionen steigend. Ein weiterer Faktor also, der auf ein höheres Veränderungstempo einzahlt. Laut einer Studie gab es im Jahr 2015 in Deutschland 2500 Firmenübernahmen bzw. Fusionen – etwa sechsmal mehr als im Rekordjahr 2007.

Die Entwertung der »Gekauften«

Häufig übersehen wird im allgemeinen Wachstumsstreben die emotionale Seite von Fusionen. Die „Gekauften“ fühlen sich meistens als Verlierer. „Gekauft“ zu werden ist etwas sehr Persönliches. Es fühlt sich an wie einst auf dem Sklavenmarkt. Das geht vielen Mitarbeitern an ihren Stolz. Die Fusion reißt eine Wunde, die nur langsam heilt – wenn überhaupt. Das Unternehmen, für das man sich all die Jahre ins Zeug gelegt hat, wird einfach geschluckt – und plötzlich wirkt es, als wäre die eigene Arbeit nicht gut genug gewesen oder ist es nicht mehr.

Personalkonzepte für die Zukunft

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Wie tief der Schmerz sitzen kann, zeigt eine Geschichte, die sich in Amerika zugetragen hat. Ein deutscher Konzern hatte dort eine Gesellschaft gekauft. Christian, ein Personaler aus dem Change-Team, das den Fusionsprozess begleitete, entdeckte im Büro eines Mitarbeiters einen Umzugskarton. Die Kiste war bei dem Gespräch, das die beiden gerade führten, gewaltig im Weg, denn sie stand mitten auf dem Tisch zwischen ihnen. Er fragte den Mitarbeiter, was es damit auf sich habe, und ob er sie nicht beiseitestellen könne. „Die Kiste bleibt stehen“, gab der Mann ihm frostig zu verstehen. Christian war überrascht über die empfindliche Reaktion, wie er mir erzählte. Was sollte das bedeuten? Was war bloß in der Kiste drin? Der Mitarbeiter forderte ihn auf, mal einen Blick hineinzuwerfen. Die Kiste war gefüllt mit Devotionalien, die den Mann an seine alte Firma erinnerten. Und Christian wurde schlagartig klar, welche Botschaft der Mann ihm damit senden wollte: „Ihr habt uns zwar gekauft, weil ihr einen Haufen Geld habt, aber unseren Stolz könnt ihr nicht kaufen.“

Kampf der (Firmen-)Kulturen

Fusionen und die damit verbundenen Change-Prozesse sind auch deshalb so einschneidend, weil manchmal völlig unterschiedliche Firmenkulturen aufeinandertreffen. So war es im Fall von Jenny. In ihrem schnell wachsenden, jungen Medienunternehmen hatte bisher eine lockere Mentalität geherrscht: Wenn Du eine coole Idee hast, hau‘ sie einfach raus. Das Denken war vergleichbar dem, wie es häufig in Start-ups anzutreffen ist: Es gibt noch keine starren Strukturen, dafür aber viel Begeisterung und Dynamik, um sich am Markt zu etablieren.

„So etwas wie ein Controlling gab es bei uns gar nicht“, erinnert sich Jenny mit gewisser Wehmut zurück. Es waren „tolle Zeiten“, von denen sie nur noch das Ende mitbekommen hat. „Zahlen waren echt wurscht. Das hat keinen interessiert. Wir haben einfach losgelegt. Das Motto war: Wir sind jung, wild und crazy.“

Diese Welt begann sich nach der Fusion schlagartig zu ändern. Die Kultur des kaufenden Unternehmens brach in die heile Welt hinein. Der Finanzchef begann dem bunten Treiben einen Riegel vorzuschieben. Ausgaben mussten nun penibel aufgezeichnet werden. Plötzlich hielten rigide Prozesse und Regeln Einzug. Zeitweilig verordnete er sogar Dienstreiseverbote, weil die Reisekosten in exorbitante Höhe geklettert waren, wie es hieß. „Mittlerweile müssen wir schon um Knabberzeug bei Kleinveranstaltungen pitchen“, pointiert Jenny den Umbruch.

Dabei hat sie sogar ein gewisses Verständnis für das neue Denken. Denn rational ist ihr klar, dass ein Unternehmen mit zunehmender Größe und Wachstum auch auf solide Beine gestellt werden muss. Ihr fehlt aber die Brücke zwischen der alten Kultur und der neuen Kultur. „Man müsste sich aufeinander zubewegen. Die Kommunikation auf die Unternehmensrealität abstimmen. Besser erklären, was hier passiert und warum. Dann würden die Leute vielleicht auch nicht mehr so schnell abwandern.“

Etliche Mitarbeiter hätten das Unternehmen schon verlassen, und bei den übrigen sei die Stimmung schlecht, berichtet Jenny niedergeschlagen von ihrer Fusionserfahrung. Und meist seien es die richtig guten Leute, die am meisten leiden, weil sie sich die alte Kultur gezielt ausgesucht hatten und darin aufgegangen waren.

Von unverdaulichen Brocken

Die Übernahme ist auch nach anderthalb Jahren noch längst nicht verdaut: „Früher haben wir uns nur uns selbst gehört. Diese Freiheit ist jetzt weg. Das Wir-Gefühl ist verschwunden.“

Und jetzt kommt der Hammer: In dem Unternehmen steht gerade die nächste Fusion an. Jenny und ihre Kollegen werden ein weiteres Mal geschluckt. Von einem noch größeren Unternehmen. Alles beginnt gerade wieder von vorn.

Das ist das Veränderungstempo, von dem ich spreche. Keine Zeit durchzuschnaufen und das Erlebte zu verarbeiten. Ein Change jagt den anderen. Und den Gejagten geht irgendwann die Puste aus.

Mit freundlicher Genehmigung von Dipl.-Psych. Prof. Axel Koch, Trainer und Coach.

Axel Koch, Change mich am Arsch. Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter und sich selbst kaputtverändern.

Econ Verlag 2018.

Klappenbroschur. 302 Seiten EUR 16,00. ISBN 9783430202459.

E-Book (ePUB). EUR 14,99. ISBN 9783843717274.

E-Book (PDF). EUR 20,99. ISBN 9783956236846.