Wie Feedback funktionieren kann

Nico Rose, Professor für Wirtschaftspsychologie an der International School of Management (ISM) in Dortmund. Bis 2018 Vice President Employer Branding & Talent Acquisition, Bertelsmann-Gruppe. Foto: René Golz.

Jeder Mitarbeiter wünscht sich Feedback, ebenso wie die meisten das Ritual des Jahresgesprächs hassen. Das gilt auch für die Feedbackgeber, also die Vorgesetzten. 

In Feedback-Routinen jenseits des Jahresgesprächs sollten nicht nur Führungskraft und Geführte eingebunden werden, sondern ganze Teams. Im HR-Channel von buchreport.de zeigt Leadership-Vordenker Nico Rose eine kreative Möglichkeit niedrigschwelligen, kontinuierlichen und konstruktiven Feedbacks auf.

Stellen Sie sich bitte einmal vor, jemand würde Ihnen die Augen verbinden, vielleicht sogar ungewollt. Nun dreht man Sie dann noch zwei- oder dreimal im Kreis. Was ist die Folge? Mit großer Wahrscheinlichkeit: Orientierungslosigkeit. Die führt im Extremfall zu: Hilflosigkeit. Was hat das Ganze mit Führung und Unternehmenskultur zu tun?

So, wie die Rückmeldungen durch unsere Sinne uns helfen, uns in der physischen Umwelt zurechtzufinden, so hilft uns Feedback durch andere Menschen, uns in sozialen Systemen (Familien, Organisationen usw.) zu orientieren. Das heißt im Umkehrschluss: Ohne Feedback sind wir in solchen Systemen ein Stück weit orientierungslos – und damit unter Umständen ebenso hilflos.

Feedback ist „Be-Deutung“. Durch Austausch und Rückkopplung lernen wir mit der Zeit, was unser Handeln – und das der anderen Menschen in einer Organisation – bedeutet. Feedback stellt Zusammenhänge her und hilft uns, Muster zu erkennen. Es stimmt, dass der Sinn von Feedback in der Arbeitswelt auch darin liegt, Leistung einzufordern und zu steigern, uns zu zeigen, wo „der rechte Weg“ durch das Dickicht der Möglichkeiten verläuft. Doch die Bedeutung von Rückmeldungen in sozialen Systemen geht weit darüber hinaus. Ohne ausreichendes Feedback sind wir in einer Organisation im wahrsten Sinne des Wortes ein Stück weit sinn(es)los.

In deutschen Unternehmen herrscht Feedback-Notstand

Leider zeigt sich regelmäßig, dass in deutschen Organisationen im Grunde niemand genug Feedback erhält. Im Rahmen meiner Keynotes frage ich die Teilnehmenden ab und an, wer das Gefühl hat, ausreichend qualifizierte Rückmeldungen zur eigenen Arbeit zu erhalten, sei es in Form von Anerkennung oder auch konstruktiver Kritik. Ganz gleich, ob ich vor 10, 100 oder 1.000 Menschen spreche: Selten gehen mehr als ein paar Arme hoch.

Für eine Studie habe ich im August 2019 genauer hingeschaut. Konkret hatte ich rund 900 deutsche Arbeitnehmer gefragt, welche von 30 ausgewählten Faktoren ihnen am häufigsten ihre Arbeitsfreude verderben. Nach dem Fehlen von Ressourcen (zum Beispiel Budget), fehlenden Karriereperspektiven und einem Mangel an Vertrauen ins Top-Management liegt der Aspekt „kaum Rückmeldung zu meiner Arbeit“ auf den Plätzen vier und fünf. Zwei Plätze nimmt der Aspekt ein, weil ich separat nach Wertschätzung und konstruktiv-kritischem Feedback gefragt habe. Überraschend aus meiner Sicht: Der Wunsch nach kritischer Rückmeldung überwiegt sogar das Verlangen nach „Streicheleinheiten“.

Wenn Sie schon ein paar Jahre an Arbeitserfahrung gesammelt haben, wird Sie dieser Befund kaum verwundern. Sie werden den Feedback-Notstand bereits ausgiebig gespürt haben. Und wenn Sie selbst führen: Sind Sie – Hand aufs Herz – davon überzeugt, dass Sie Ihren Mitarbeitern ausreichend Rückmeldung geben? Meine Studie und ähnlicher Arbeiten zeigen, dass dem mit einiger Wahrscheinlichkeit nicht so ist. Das gilt im Übrigen auch für mich selbst. Obwohl ich in meiner früheren Führungsaufgabe bei Bertelsmann insgesamt immer gute Bewertungen erhalten habe, forderte mein Team Jahr für Jahr mehr Wertschätzung und Verbesserungsvorschläge ein. Nur weil ich schlau daherreden kann, mache ich es nicht unbedingt besser.

Was ist der Grund für den Feedback-Notstand?

Wenn ein Missstand bekannt ist und Menschen prinzipiell motiviert sind, ihn zu beheben – es dann jedoch millionenfach trotzdem nicht funktioniert – dann lohnt es sich, nochmal auf einer anderen Ebene hinzuschauen. Was ist das Problem mit Feedbackprozessen? Meine einfache Antwort: Keiner mag sie, insbesondere, wenn sie in formalisierter Art und Weise daherkommen (vor allem das berühmt-berüchtigte Jahresgespräch).

Mitarbeiter finden diese Gespräche mehrheitlich – Verzeihung – zum Kotzen, Vorgesetzte nicht weniger, zumal ihnen die andere Perspektive ja ebenfalls geläufig ist. Diese Gespräche fühlen sich falsch an. Für das Gros der Arbeitnehmer wirken sie nicht authentisch und somit deplatziert. In praktisch keinem anderen Moment werden Statusunterschiede so deutlich. Das ist unangenehm für den Mitarbeitenden, aber auch für den Leitenden.

Da hat man sich das ganze Jahr über bemüht, auf Augenhöhe zu führen, zu delegieren, sich nicht einzumischen – und Schwupps! – liegt da ein Fragebogen, den man mit dem Mitarbeitenden durchnudeln muss, damit am Ende beide ihre (digitale) Signatur darunter setzen können, auf dass alles im Talent-Management-System abgebildet sei. Selbst ein Lob kann sich an dieser Stelle unpassend anfühlen, weil ihm der Aspekt der Bewertung innewohnt: Wer lobt, begibt sich strukturell in eine One-up-Position, das heißt, er stellt sich über das Gegenüber.

Wenn der Schal zu eng sitzt

Der Statusunterschied zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter triggert eine Angst an, die für nicht wenige Menschen weit oben auf der Liste der am meisten gefürchteten Aspekte des Lebens steht: Angst vor dem Bewertet-werden. Selbst wenn eine Rückmeldung größtenteils positiv ausfällt, drängt die Funktionsweise unseres Gehirns uns dazu, nahezu exklusiv auf die negativ konnotierten Botschaften zu achten. Dieser Modus hat uns über Äonen geholfen, als Spezies zu überleben. Doch er hindert uns auch daran, „das Gute“ wirklich an uns heranzulassen. (Dazu ist gerade ein aufschlussreiches Buch erschienen.) Feedbacksituationen lösen fast unweigerlich verschiedene Aspekte von sozialer Unsicherheit aus. Sie bedrohen implizit:

• unseren Status
• unser Gefühl von Sicherheit sowie
• die Wahrnehmung von Autonomie, Verbundenheit und Fairness.

Auf Englisch formen diese Begriffe das Akronym SCARF (Schal): Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness. Diese Form der Kognition läuft vorbewusst ab, folglich lässt sich sie kaum unterdrücken. Wir können sie jedoch abschwächen, wenn es uns gelingt, innerhalb der Organisation eine Feedbackkultur zu etablieren. Doch was heißt das in der Praxis: Feedbackkultur?

Den Knoten lockern

Ein gangbarer Weg liegt darin, Menschen über die Zeit zu ermutigen, sich regelmäßig aktiv niederschwelliges Feedback einzuholen. Das beseitigt den Schal zwar nicht vollends, lockert den Knoten aber doch spürbar. Auf diese Weise wird der Feedbacknehmer wieder zum Urheber des eigenen Handelns, anstand „dem System“ ausgeliefert zu sein. Eine Feedbackkultur, die ihren Namen verdient, vermittelt Mitarbeitern – trotz bestehender Hierarchie – Autonomie und Selbstwirksamkeit.

Ein konkretes Werkzeug, um allgemein Ideen und Feedback in einer gegebenen Arbeitsumgebung zugänglich zu machen, funktioniert wie folgt: Stellen Sie, für alle betreffenden Menschen gut sichtbar (Beispiel: Eingang zur Kaffeeküche) ein Flipchart auf. Die Dinger stehen in den meisten Unternehmen sowieso 99% der Zeit nutzlos herum. Dieses Flipchart wird mittels Überschriften in vier Quadranten eingeteilt:

• Mehr davon: Im oberen linken Feld können die Mitarbeiter jene Aspekte vermerken, die in letzter Zeit gut gelaufen sind, die Zufriedenheit auslösen, auf die man stolz ist.
• Weniger davon: Der rechte obere Quadrant ist reserviert für aktuelle Aspekte der Arbeit, die nicht gut gelaufen sind, Prozesse, die nicht gut funktionieren usw. Oft tragen Mitarbeiter solche Gedanken lang mit sich herum, ohne einen passenden Kommunikationsmodus dafür zu finden. Hier sind diese Gedanken gut aufgehoben – und es ist sichergestellt, dass sie auch aufgenommen werden.
• Kudos: Der linke untere Quadrant ist ein Ort für Wertschätzung. Hier können Mitarbeiter sich gegenseitig öffentlich loben, sich bedanken, gemeinsame Erfolge feiern. Dieser Aspekt ist besonders wichtig. In deutschen Unternehmen herrscht vielerorts immer noch das Prinzip „Nicht geschimpft ist Lob genug“.
• Geistesblitze: Der rechte untere Quadrant ist ein Ideenspeicher. Hier können Geistesblitze festgehalten werden, die im Arbeitsalltag schnell verloren gehen. Andere können die Ideen aufgreifen, kommentieren, weiterspinnen.

Wichtig: Führungskräfte müssen hier mit gutem Beispiel vorangehen und die lokale Norm etablieren, dass es gewünscht und hilfreich ist, ein solches Werkzeug zu nutzen. Vor allem aber müssen sie regelmäßig auf die Eingaben ihrer Mitarbeiter reagieren und deren Anregungen aufnehmen. Selbstverständlich können andere Felder auf dem Flipchart definiert werden. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass die hier vorgestellten Themen zentral für die erfolgreiche und zufriedenstellende Zusammenarbeit sind.

Dr. Nico Rose ist Professor für Wirtschaftspsychologie an der International School of Management (ISM) in Dortmund. Von 2010 bis 2018 arbeitete er für die Bertelsmann-Gruppe, zuletzt als Vice President Employer Branding & Talent Acquisition. 2019 erschien im Haufe Verlag sein Buch „Arbeit besser machen“.

Nico Rose: Führen mit Sinn. Wie Sie die Führungskraft werden, die Sie sich früher immer gewünscht haben.

128 Seiten broschiert. EUR 9,95.

Haufe Verlag Februar 2020.