Wir sind so innovativ – warum sind wir nicht erfolgreicher?

Moderne Arbeit im Medienunternehmen: nicht härter – anders! Foto: Unsplash.

Die allermeisten Verlagsmanager würden von sich selbst behaupten, dass sie innovativ sind. Und dies trifft vermutlich zu. Nur dass dieser Innovationsgeist fast ausschließlich dort üppig wächst, wo es um Trends und Themen geht. Und es scheint, als ob sich der Innovationsgeist damit erschöpft und das „Wie“ des Produzierens nur selten inspiriert. Berater Edgar Rodehack im HR-Channel von buchreport.de über diesen seltsamen Widerspruch.

Trendmaschine Verlag

Verlage behaupten von sich schon immer, dass sie stets am Puls der Zeit sind. Schließlich ist das ihr Job. Deshalb produzieren sie jahrein, jahraus als Trendmaschinen Bücher, die den gesellschaftlichen Diskurs befördern. Buchhandlungen setzen die Bücher dann in Szene, um sie – mit Hilfe von Werbung und unterstützt vom Feuilleton – an ihre Leser zu bringen. Immer wieder werden auf diese Art neue Geschichten erzählt und wichtige trendige Themenfelder erschlossen. Mit Hilfe dieser inhaltlichen Innovation und den dazugehörigen professionellen Routinen verdient die Branche schon immer ihr Geld. Doch schon eine ganze Weile ist erkennbar, dass die Dinge allgemein nicht mehr ganz so rund laufen wie früher. Woran liegt das? Was ist da los? Und vor allem: Was tun?

Vor allem Publikumsverlage sahen und sehen sich (zu Recht) als unangefochtene Profis, die gute Inhalte effizient produzieren und breit vermarkten. Alles, was ein Verlag tut, sämtliche Abläufe, Abteilungen und Positionen, sind ausschließlich auf ein bestsellerfixiertes Massengeschäft mit Büchern ausgerichtet. Folgerichtig und nachvollziehbar ist deshalb, dass Verlage auftauchende Probleme – zum Beispiel sinkende Absätze – damit zu lösen versuchen, dass sie Sand aus der gut geölten Buchproduktions- und Marketingmaschine blasen. Das bedeutet dann meist, dass Programme und Prozesse neu strukturiert werden („aufgenommen“, „überprüft“, „modelliert“ und „neu implementiert“), während man mutmaßlich unfähiges Personal austauscht oder sich von nicht mehr benötigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern trennt. Gleichzeitig verteilt man die Arbeit auf die verbliebene Belegschaft, die wiederum lernt, besser zu arbeiten (Automation, Schulungen). Das hat in der Vergangenheit oft gut funktioniert. Doch wird es auch diesmal helfen?

Veränderte Märkte: Neuausrichtung gefragt

Zweifel sind erlaubt. Denn diese Vorgehensweise berücksichtigt nicht die wichtigen grundsätzlichen organisatorischen Fragen. In einem stark veränderten Markt in Bewegung kann das zu einem Problem werden. Denn es kann sein, dass so die Bedürfnisse der Kundschaft oder auch der Belegschaft eventuell nicht mehr gut genug befriedigt werden. In solchen Fällen wenden sich Kunden wie MitarbeiterInnen ab und kommen erst einmal nicht wieder. Vielleicht also macht es Sinn für Verlage, zu lernen, nicht nur inhaltlich am Buch, sondern vor allem auch organisatorisch innovativ zu werden.

Personalkonzepte für die Zukunft

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Für viele scheint dies eine neue Erkenntnis zu sein, obwohl hier und da schon zaghaft versucht wird, die Verlagsstrukturen zu verändern. Trotzdem arbeiten Verlage nach wie vor, wie sie immer schon gearbeitet haben: mit streng voneinander getrennten Abteilungen – Lektorat, Vertrieb, Marketing, Herstellung etc. -, die von einer Handvoll einflussreicher Führungskräfte geleitet werden. Diesen wiederum steht in aller Regel ein Geschäftsführungsgremium voran, das oft stark verlegerzentriert ist und mit seinen Entscheidungen über die Geschicke des Verlags bestimmen darf. Und soll. Zu den identitätsstiftenden Erfolgsstories der Verlagsbranche gehört schließlich: „Unser Verleger, unser Genie.“ Und tatsächlich: Mit ihrer buchbezogenen, effizienzorientierten und verlegerzentrierten Art hat die Branche ihre größten Erfolge gefeiert.

In der Vergangenheit. Seither hat sich aber einiges geändert. Wer sein eigenes Verhalten (zum Beispiel die Lektüre von Büchern) ehrlich betrachtet, wird wissen, was das heißt: Wir haben es heute mit einem wandelbaren, dynamischen, sehr stark und vor allem in der Struktur grundlegend gewandelten Markt zu tun, der technische Möglichkeiten eröffnet, die es bis vor kurzem nicht gab. Für Verlage heißt das, dass sie es mit Inhalte-Anbietern und Produkten aller Art aufzunehmen haben: Social Media, Streaming-Angeboten, Computer-Spielen, Podcasts, Selfpublishing und Blogging etc.

Der Medienmarkt: nicht nur gesättigt, sondern zersplittert

Auch wenn es inzwischen ja immer mehr Spatzen von den Dächern pfeifen, so lässt sich gar nicht deutlich genug hervorheben: Der Markt für Verlagsinhalte hat sich radikal gewandelt. Doch was hat sich eigentlich geändert? Im Wesentlichen, dass Menschen viel mehr Alternativen denn je haben und sie auch nutzen, wirklich selbst zu entscheiden, was für sie wann relevant, sehens-, hörens-, lesens- und erlebenswert ist. Die unterschiedlichsten Milieus, Subkulturen, Produkt- und Angebotsformen stehen dafür zur Verfügung. Menschen sind unabhängiger denn je davon, was ihnen Werbung oder kulturelle Instanzen suggerieren. Menschen konsumieren deshalb Inhalte heute als modulare Dienstleistung und nicht mehr als Einzelprodukte. Das heißt, dass Menschen heute schneller und anders, zu anderen Zeiten und über andere Kanäle Neues einfordern als bislang. Das bedeutet auch: Anders als das, was Verlage unter Umständen als schnell, anders und innovativ sehen.

Anders gesagt: Was einst ein überschaubarer Markt für die klar definierte Massenware Buch war, hat sich längst zu einem unübersichtlichen Feld für Dienstleistungen für zersplitterte Subkulturen mit höchst unterschiedlichen Mitbewerbern entwickelt. Es ist dadurch ein ganz anderer Markt, für den auch andere wertschöpfende Regeln gelten. Dies ist ein fundamental anderes Geschäft als jenes, mit welchem Verlage bislang ihre Erfolge gefeiert haben. Und nach dem Verlage auch heute noch organisiert sind.

Innovativ bei Produkten UND Prozessen

Abseits von der Routine inhaltlicher Innovationen für die Inhalte von Büchern – die noch eine Weile sehr wichtig sein wird -, ist es heute eine Schlüsselaufgabe der Verlage (und aller produzierender Gewerbe), sich so zu wandeln, dass sie schnell und wiederkehrend Produkt- und Dienstleistungsinnovationen produzieren und vermarkten können. Sie sind gefordert, die Dinge grundsätzlich ganz anders anzugehen.

Ein wichtiger erster Schritt hierbei wird sein, ihren Geschäftsinhalt neu zu definieren: Reichen unsere Produktkategorien noch aus – besonders dann, wenn sie ausschließlich „Buch“ heißen? Wofür stehen wir? Was ist eigentlich wirklich unsere Kernkompetenz? Was ist unser Angebot? An wen richtet es sich heute und in Zukunft?

Parallel wird für Verlage wichtig sein, sich zügig wirklich anders zu organiseren als bisher. Denn im Gegensatz zur bisher im Vordergrund stehenden Frage, ob die Dinge von den richtigen Menschen richtig getan werden (Effizienz, Command-and-Control), wird jetzt immer wichtiger, im Team und als Organisation (!) wiederkehrend und schnell zu erkennen, was wirklich die richtigen Dinge sind und warum (Effektivität, Selbstorganisation, Werteorientierung): Was wünschen Kunden und MitarbeiterInnen, was ist ihnen wichtig? Was müssen wir jetzt dafür anbieten und in welcher Form?

Warum einsame Entscheidungen ausgedient haben

Diese wichtigen Fragen dem Votum einzelner Führungsgremien oder gar der einsamen Entscheidung von (vielleicht ja tatsächlich genialen) Verlegern zu überlassen, mutet im immer unberechenbarer und komplexer werdenden Markt geradezu naiv-romantisch an. Organisatorisch betrachtet geht es jedenfalls nicht riskanter. Denn kann ein Einzelner unter den beschriebenen Umständen wirklich gute Entscheidungen treffen? Wohl eher nicht. Deshalb macht es Sinn, möglichst viele Experten im Unternehmen an Entscheidungen zu beteiligen, um so erstens das Know-how der gesamten Organisation zu nutzen und zweitens den Blick der Unternehmung in ihrer Gesamtheit nach außen zu richten, wo hauptsächlich über die Wertschöpfung befunden wird: auf den Kunden und seine Anforderungen an ein gutes Ergebnis.

Klar ist, dass dies ganz andere Anforderungen an die Arbeitsabläufe stellt als bisher, und dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter genauso wie Führungskräfte, Geschäftsführung und Inhaber anders zu agieren, zu entscheiden und Verantwortung zu übernehmen haben als bisher. Es spricht einiges dafür, dass es sich um einen unvermeidbaren Schritt handelt, der nicht nur in manchen Verlagen in vollem Gange ist. Denn im Zeitalter von Internet und technologischer Disruption hat nicht nur die Buchbranche die strukturellen Erfolgsmuster der Vergangenheit zu überwinden und mit heute passenderen neuen zu ersetzen.

Werden die Verlage den Schritt aus dem Produktzeitalter des 20. Jahrhunderts ins Dienstleistungszeitalter der Neuzeit tun? So manch ein strukturelles Problem ließe sich jedenfalls dadurch lösen. So manch einem Internet-Riesen ließe sich so sicherlich die Stirn bieten. Und vor allem ließe sich so manch ein Kunde halten oder gar (zurück-)gewinnen. Und das sogar im Sinne der Branche, nämlich wirklich innovativ.

Organisationsberater Edgar Rodehack. Bild: Jan Ingenhaag.

Über Edgar Rodehack

Edgar Rodehack ist Organisationsberater, Teamentwickler, Coach und Projektleiter. Ausbildung im Einzelhandel, danach geisteswissenschaftliches Studium und gleichzeitiger Einstieg in die Verlagsbranche als Redakteur. Studienabschluss und Auslandsaufenthalt in Dublin/Irland mit internationaler Vertriebs- und Projekt-Erfahrung in der IT-Branche. Rückkehr nach Deutschland und Wiedereinstieg in die Verlagsbranche. Dort in zwölf Jahren mehrere vertriebs-, service- und IT-nahe Positionen: Projektleiter, Key Account Manager, Abteilungsleiter. Seit 2013 branchenübergreifend freiberuflich aktiv.