Wie Publisher Fallstricken bei der System-Einführung entgehen können (Teil 3)

Jens Löbbe berät und begleitet seit mehr als 25 Jahren Verlage und Medienunternehmen in den Bereichen Innovation, Technologie und Organisationsentwicklung. Er ist geschäftsführender Gesellschafter der Argestes Managementberatung GmbH, systemischer Organisationsberater und zertifizierter Trainer für Business Model Generation sowie Dozent verschiedener Hochschulen und Fachverbände (Foto: Ehrmann Fotografie).

Enterprise-IT-Systeme zählen zu den teuersten Investitionen, die ein Verlag machen kann. Eine erfolgreiche Beschaffung kann ein Wettbewerbsvorteil sein, während ein gescheitertes Projekt auf Jahre zurückwirft. Ein besonderer Grund, genau hinzusehen – sowohl bei der Systemauswahl, als auch während der Einführung. Fallstricke lauern manchmal genau da, wo man nicht mit ihnen rechnet.

In einer mehrteiligen Serie im IT-Channel von buchreport.de beschreibt IT- und Organisationsberater Jens Löbbe (Argestes Managementberatung), was alles in Planung und Durchführung schiefgehen kann und wie Entscheider und Projektverantwortliche Fehlentwicklungen entgehen können. In Teil 1 und Teil 2 dieser Serie wurden zunächst typische Fallstricke aus der Praxis dargestellt, die immer wieder zu beobachten sind. Teil 3 und Teil 4 zeigen ein strukturiertes Vorgehen auf, mit dem Sie einige dieser Fallstricke umgehen können, und liefern praktische Hinweise für die Umsetzung.

Die Auswahl und Einführung von IT-Systemen ist ein ewiges Thema zwischen Verlagen und Systemherstellern, Anwendern und Programmierern, Innovatoren und Bewahrern. Den Auftraggebern dauert es immer zu lange, meist wird es teurer als gedacht und nicht selten kann das System dann doch nicht, was vorher versprochen wurde. Und irgendwie ist allen nicht ganz wohl dabei, egal auf welcher Seite man steht. Aber in den vergangenen Jahren hat sich einiges bewegt bei dieser Art von Projekten: Die Systeme werden flexibler, Cloud-Services machen Software schneller nutzbar, und auch die Methoden haben sich massiv weiterentwickelt.

Vorbei sind die Zeiten von akribisch ausgearbeiteten, aber leider unbeherrschbaren Lasten- und Pflichtenheften, die fertig werden, wenn die Marktanforderungen sich schon wieder verändert haben. Und vorbei sind glücklicherweise die Zeiten, in denen die Anwender glaubten, sie müssten sich nicht tief mit der technischen Umsetzung befassen und könnten ihre bisherigen Prozesse in einer neuen Software 1:1 sinnvoll umsetzen. Das fordert zwar ganz anders, ermöglicht aber auch ganz neue Erfolge.

Die agilen Methoden und Arbeitsformen sind die Antwort auf die immer höheren Anforderungen an verkürzte Entwicklungs- und Lebenszyklen, die die Märkte schlichtweg erzwingen. IT-Lösungen werden dabei flexibler und modularer und lassen sich viel schneller einführen als die monolithischen Systeme der Vergangenheit (nebenbei bemerkt: es gibt sie immer noch in Verlagen; sie sind allen Unkenrufen zum Trotz ziemlich langlebig).

Alles gut also? Mitnichten. Es ist heute nicht leichter, die richtigen Entscheidungen zu treffen, die richtigen Wege zu beschreiten und dabei die besten Lösungen zu implementieren. Auch heute lassen sich Fehlentscheidungen nicht einfach durch den Wechsel des Anbieters – so einfach das scheint – wieder korrigieren. „Undo“ gibt es eben nur auf der Tastatur, nicht im realen Leben. Sind die Daten erst einmal von System zu System migriert, lässt sich auch der flexibelste Clouddienst nicht einfach austauschen, egal wie elegant die Schnittstellen auch aussehen oder vermarktet werden. IT-Systemauswahl und -einführung ist nach wie vor – vielleicht noch stärker als früher – eine komplexe Angelegenheit mit vielen Kostenrisiken und einem ganzen Strauß von Herausforderungen, die für viele Häuser neu sind und andere Vorgehensweisen erfordern als früher.

Wie gelingt es also, speziell bei begrenzten Kapazitäten (was ja in Verlagen der Normalfall ist), die beste, passendste und kosteneffizienteste Technologie auszuwählen und dann auch nutzbringend einzuführen? Wie lassen sich Kosten- und Zeitrisiken minimieren? Wie werden die Mitarbeiter auf diesem Pfad eingebunden, um zügig und mit möglichst wenig Reibungsverlusten zu einer neuen Systemnutzung zu gelangen? Und wo fängt man an, und wo hört man auf? Welches System hat oberste Priorität und womit kann ich was gewinnen? Und wie groß ist der Nutzen tatsächlich? Was nützen Innovationen und Zukunftssicherung und was zahlt sich wirtschaftlich schnell aus? Welche Erfolgsfaktoren entscheiden über Erfolg und Scheitern?

Erfolgsfaktor 1: Kontext kennen und Ziele entwickeln

All diese Fragen können Sie nur beantworten, wenn Sie sich zunächst mit Ihrem Kontext und der Entwicklung Ihrer eigenen Strategie auseinandersetzen. Damit ist gemeint, dass zunächst einmal Klarheit über die Ausgangslage und die angestrebten Ziele sowie den besten Weg dorthin entstehen muss.

Was sich hier so einfach anhört, ist in der Praxis aber meist schon eine Herausforderung: Die Ausgangslage wird von allen anderen anders gesehen als von mir, die Ziele ohnehin. Die Geschäftsführung verfolgt andere Ziele als Redaktionen oder Lektorate, der Vertrieb andere als das Marketing. Und das Verhältnis zwischen Digital und Print, zwischen Bestands- oder Neukunden war schon immer heikel. Gemeinsam zügig die Ausgangslage und Ziele zu vereinen, ist eine große Aufgabe und sehr fehleranfällig.

Was bedeutet das und wie lässt sich dieser Zustand verändern? In der Praxis hat sich bewährt, ein gemeinsam tragendes Bild der Ausgangslage zu entwickeln. Das muss praxisnah die Ausgangslage beschreiben und für alle erkennbar machen, wie die Situation nach einer IT-Einführung real aussehen soll.

Ein wichtiges Instrument dafür ist die Analyse der aktuellen Prozesse und Systemnutzung. Damit ist nicht die vollständige Dokumentation jedes Handgriffs gemeint, sondern eine ungeschminkte und ehrliche Betrachtung von aktuellen Unzulänglichkeiten der Systeme, der Systemnutzung  und des Know-hows über die optimale Prozessgestaltung. Nur wenn diese Fragen offen und ehrlich analysiert werden, wird für alle Beteiligten transparent, wo Doppelarbeiten auftreten, wo unsinnige Liegezeiten entstehen und wo Marktpotenziale mangels geeigneter Prozesse oder Systemunterstützung brach liegen. Prozessbetrachtung braucht Workshops, Einzelgespräche oder auch genaue Darstellungen der Ist-Prozesse. Der Fokus muss dabei aber auf der Bewertung von Ansätzen und Potenzialen für Verbesserungen liegen. Ziel ist es, zu identifizieren, zu beschreiben und gemeinsam zu durchdringen, was besser laufen kann und muss. Erst dann ist ein gemeinsames Zielbild diskutier- und entwickelbar.

Kontext bedeutet hier auch zu wissen, wie es andere machen – qualitativ besser, schneller oder günstiger. „Andere“ meint dabei nicht nur andere Verlage oder Dienstleister. Von anderen Branchen lässt sich genauso viel lernen – auch, welches Know-how verfügbar sein muss, um tatsächlich neue Prozesse denken und durchsetzen zu können. Die Verlagsbranche lebt in diesem Thema auf einer ziemlich einsamen Insel, um es vorsichtig zu sagen.

Zum Bereich Kontext und Strategie gehört ebenso, strategische Grundlagen zu entwickeln, festzulegen und zu kommunizieren. Es muss klar sein, welche Ziele welche Priorität haben und welche Grundprinzipien zum Beispiel bei der Frage der IT-Strategie gelten sollen. So ist es eine elementare Definition, ob und, wenn ja, unter welchen Voraussetzungen Cloud-Dienste eingeführt werden sollen und welche Konsequenzen damit verbunden sind. Oder welche Grundlagen für In- oder Outsourcing gelten sollen und welche Optionen für Kooperationen im technischen Bereich denkbar sind. Macht es Sinn, IT-Services mit anderen Häusern kooperativ aufzubauen oder gar einzukaufen? In welchen Bereichen geht das überhaupt? Was ist für das eigene Haus wettbewerbskritisch, und was ist nur eine „commodity“, die es standardisiert und günstigst einzukaufen gilt? Was müssen IT-Abteilungen wirklich beherrschen, um als Ansprechpartner der Fachabteilungen einen messbaren Beitrag zur Wertschöpfung zu leisten?

Auch hier müssen Verlagsverantwortliche von verlagsfremden Unternehmen lernen, um dauerhaft bestehen zu können. Ein wunderbares Beispiel ist bekanntlich Amazon, was inzwischen wohl allen Verlagen schmerzlich bewusst geworden ist. Aber Blicke in andere Branchen können ebenso neue Impulse liefern. Die Verlagsbranche hat definitiv Nachholbedarf, besonders in Fragen der Innovations- und Kooperationsfähigkeit im technischen Umfeld.

Mit der Entwicklung von Funktionsstrategien ist hier mehr ein Verhaltens-Grundraster als eine strikte Festlegung gemeint, um nicht schon in dieser Phase sämtliche Entwicklungspfade vorzugeben und Anpassungen durch Lernen zu verhindern. Erfahrungsgemäß lassen sich wegen der hohen Komplexität manche Fragestellungen im Vorhinein nicht final festlegen. Die Kunst liegt darin, neue Erkenntnisse schnell und geschickt zu adaptieren und diese in die Strategie einzubetten. Methodisch gibt es dazu viele hilfreiche Ansätze.

IT-Grundlagen und Technologien der Zukunft

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Aber vor der Debatte, welche Methode tatsächlich zum aktuellen Fall passt, muss klar sein, wohin sich Ihr Geschäft entwickeln wird. Hier geht es um neue Geschäftsmodelle, die Optimierung von Produkten und Services, um neue Arbeitsformen und eine Veränderung der Vernetzung des Unternehmens mit Lieferanten, Partnern und Kunden. So lassen sich sicherlich grundlegende Musterprozesse, beispielsweise für die Kundendaten, entwickeln. Die Erfahrung und die adaptive Weiterentwicklung ist wichtiger als die Durchführung von 360-Grad-CRM-Projekten, die die Eroberung der Welt fordern. Das Motto muss heißen: groß denken, kleine Schritte gehen und immer weiter durch Erfahrung lernen. Klingt mühsam. Ist es auch. Aber es ist auch inspirierend, spannend und lehrreich. So klein die Teilerfolge auch sein mögen, die Schritte werden dabei immer größer. Nur so lassen sich Ziele erreichen, Flaggen nach vorne setzen und Erfolge spürbar machen. Die Eroberung der Welt in einem Streich gibt es einfach nicht, so sehr man sich das vielleicht auch wünscht.

Notwendig für all das ist eine grundlegende Leitlinie für die Entwicklung der eigenen Produkte, der Services und des Technologie-Know-hows, das man wirklich dafür braucht. Das ist die fundamentale strategische Ausrichtung, das Firmament der eigenen Aktivitäten. Ohne sie gelingt keine Orientierung, keine Entwicklung und schon gar keine Innovation. Alle Beteiligten brauchen mehr denn je einen Fixpunkt, um sicher durch die erkennbaren Untiefen zu navigieren – in allen Verlagsbereichen von der Produktentwicklung über die Verbreitung bis zur Marktbearbeitung. Und das nicht übermorgen, sondern jetzt. Sonst kann es sehr schnell zu spät für die Ausrichtung auf den Kunden sein, die technologisch teilweise – im Vergleich zu Arbeitsplätzen in Verlagen – Hochtechnologie betreiben. Man sollte aus den vergangenen 25 Jahren der digitalen Entwicklung auch nicht folgern, dass sie so weitergeht. Das erfordert Weitsicht, technische Expertise und professionelle Vorgehensweise, aber auch Intuition, was dem verlegerischen Können ja schon sehr nahe kommt.

Erfolgsfaktor 2: Führung und Management

Das ist bekanntlich ein Thema mit vielen Facetten und Fragestellungen, die Auswahl an Konzepten und Ausrichtungen ist gigantisch. Dass dieses Thema ein Erfolgsfaktor ist, ist auch nicht wirklich verwunderlich. Wie gelingt also die Führung von Auswahl- und Einführungsprozessen? Welche Funktion hat das Top-Management bei diesem Thema? Initiator, Motivator, Wegbereiter oder Aufpasser? Sicher von allem etwas. Wer aber als Führungskraft meint, all das leisten zu können und stets den rechten Weg zu kennen, hat schon verloren, weil das einfach niemand kann. Dazu sind die Fragen viel zu komplex geworden, egal ob es um die technische Perspektive, die Planung von Abläufen oder Projektlaufzeiten geht.

Richtig gut ist schon, diesen Umstand zu akzeptieren und entsprechend zu handeln, also Vertrauen in die zu setzen, die die Teilthemen sicher beherrschen. Das ist Größe und richtige Führung in komplexen Situationen. Das soll natürlich nicht bedeuten, dass man blindlings anderen das Ruder überlassen soll, sondern dass man sich auf die wirklich wichtigen Dinge und Menschen einlassen muss. Das erfordert Menschenkenntnis, Sachverstand und eine gute Portion Vertrauen in andere wie auch in sich selbst. Kein vernünftiger Kapitän mischt sich in die Abläufe an der Fock oder im Maschinenraum ein. Er muss aber genau wissen, wann welches Manöver wichtig ist und wer es tatsächlich kompetent durchführen kann. Das ist gute Führung, und das heißt auch: Er muss sich an den Ergebnissen der Mannschaft messen lassen; das tun sowieso alle Beteiligten.

Wie also führt man einen Auswahlprozess? Wie gehen Sie mit der Unsicherheit um, die dem Projekt zwangsläufig innewohnt? Welche Erwartungen sind dabei zu berücksichtigen? Klar ist, dass die Führungskräfte, die in all diesen relevanten Fragestellungen das Maß der Dinge vorgeben wollen, an ihre Grenzen stoßen. Das Führen und Managen von komplexen Systemen, das eine System-Einführung immer ist, verlangt technisches Verständnis, Anpassungsfähigkeit, viel Disziplin und so viel Erfahrung, wie sie nur selten bei Einzelpersonen abgebildet ist. Das wiederum bedeutet, dass die Führung in solchen Situationen zwar die Zielrichtung vorgeben muss, aber nie aus den Augen verlieren darf, Vertrauen in die handelnden Personen zu setzen, diese zu bestärken, aber auch Richtungskorrekturen, egal wie schmerzhaft diese sein mögen, konsequent durchzusetzen.

Alte Führungskonzepte, in denen ein Heerführer voran in die Schlacht zog, das wissen wir inzwischen, eignen sich dafür überhaupt nicht und führen in die Desaster, die uns allen bekannt sind. Hier ist mehr agiles Handeln denn statisches Führen angesagt, um den notwendigen Wandel aktiv zu steuern zu können. Wandel ist nicht nur eine Frage des Top-Managements, sondern ganz speziell auch eine Aufgabe für das Projektmanagement. Auch das braucht ausreichend Kompetenzen und Handlungsspielraum im Thema Führung und Management.

Erfolgsfaktor 3: Passende Methoden richtig einsetzen

Es muss allen Beteiligten klar sein, wie der Prozess gestaltet werden soll, nach welchen Regeln er abläuft und welche Ergebnisse in welcher Zeit mit welchen Kosten erreicht werden müssen. Hier hat sich in den vergangenen Jahren neben dem klassischen Projektmanagement die agile Entwicklung breiten Raum geschlagen, was angesichts der hohen Komplexität der Fragestellungen verständlich ist. Agile Methoden helfen massiv, unüberschaubare oder komplexe Situationen zu strukturieren, das Erlernte situationsgerecht zu adaptieren und sich so schrittweise dem Ziel zu nähern. Das ist gut. Dienlich ist es aber nur dann, wenn die Rechnung auch wirklich aufgeht.

In der Theorie sieht das nämlich immer ganz gut aus, aber in der praktischen Umsetzung will es dann doch nicht mehr ganz so klaglos zusammenpassen, wie es auf dem Scrumboard aussah. Das liegt nicht an der Methode, sondern am Faktor Mensch und der manchmal irrigen Vorstellung, agile Methoden hätten etwas mit ungeplantem Arbeiten zu tun. Genau das Gegenteil soll aber der Fall sein: Schnelles Reagieren – denn das bedeutet Agilität – zwingt zu planvollem Vorgehen und vorausschauenden Entscheidungen. Das gelingt in der Praxis leider nicht immer, und auch das Verbinden mit dem langfristigen Ziel ist eine Aufgabe, die ein übergreifendes Management braucht. Dann passen auch agiles Agieren und mittelfristige Planung „hybrid“ gut zusammen.

In der Praxis gibt es ein ganzes Bündel von Methoden und Tools, die sich sinnvoll einsetzen lassen, allen voran klassische Projektplanung mit Gantt & Co., über Scrum oder einzelne Methoden speziell für das Anforderungsmanagement, etwa Use-Cases als Ergänzung, bis hin zur Frage, wie die Anforderungen an die Systemhersteller kommuniziert werden können und wie ein Gesamtprozess der Systemauswahl aussehen kann.

Das Methodenset ist nahezu unendlich, wichtig ist nur, sich hier nicht von Moden und Dogmen, sondern vom tatsächlichen Nutzen leiten zu lassen und die passenden Methoden dann auch in angemessener Güte anzuwenden.

Die Vorgehensweise unterscheidet sich dabei jedes Mal: Mal muss die Phase der Konzeption länger sein, mal ist eine Sondierung des Marktes auch auf internationaler Ebene entscheidend, mal lassen sich Phasen überspringen oder mit handwerklichen Standards umsetzen. Jeder Auswahlprozess ist anders, auch wenn die Tools ähnlich geplant und durchgeführt werden. Wer das mehrfach gemacht hat, weiß richtig zu planen und weiß auch, dass nicht die Methode alleine entscheidet, sondern die Güte der Bearbeitung und der Ergebnisse. All das braucht Erfahrung, Engagement und Abstimmung.

Teil 4 der Serie befasst sich mit den letzten drei Erfolgsfaktoren: Projekt-Organisation, Risiko-Management und Change-Management.

Die Argestes Managementberatung unterstützt Medienunternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von zukunftsfesten Strategien, Technologien und Strukturen.