Mutige Unternehmer ziehen gute Mitarbeiter an

Vor zehn Jahren stand der Tübinger Regionalfilialist Osiander im buchreport-Ranking der größten Buchhandlungen mit einem Umsatz von 23,6 Mio Euro und acht Filialen auf Platz 24. Mittlerweile hat sich Osiander weit nach vorn geschoben, was auch mit den Übernahmen mittelgroßer Ketten durch die Marktführer Thalia und DBH zu tun hat, aber vor allem mit der Dynamik des Unternehmens selbst. In der aktuellen Erhebung hat sich die Traditionsbuchhandlung mit tiefreichenden Wurzeln (bis 1596) auf Platz 9 vorgearbeitet. Verteidigt wird diese Position mit 28 Filialen und einem Gesamtumsatz von 55,2 Mio Euro, der gegenüber 2011 um 4% gestiegen ist und über die vergangenen zehn Jahre um 133%. 

Das Besondere an der von der Familie Riethmüller geführten Kette ist ihre trotz Strukturwandel und Einzelhandelskrise beibehaltene Expansionspolitik. Während die drei größten Filialisten Thalia, Hugendubel und Mayersche Standorte und Flächen reduzieren, erhöht Osiander die Schlagzahl, hat aktuell fünf neue Filialen in Arbeit und noch mehr im Sinn.

Christian Riethmüller (38), seit 2004 geschäftsführender Osiander-Gesellschafter, erläutert im buchreport-Interview die Wachstumsstrategie in Zeiten der Krise.

Die Situation hat sich grundlegend verändert. Wir erhalten seit ein, zwei Jahren mehr Angebote denn je, realisieren aber nur etwa 3% dieser Offerten. Es kommen Mitarbeiter aus der Stadtverwaltung oder aus Wirtschaftsförderungsorganisationen mit dem Wunsch zu uns, in ihrer Gemeinde die Einkaufsmarke Osiander zu verankern. Das ist das eine. Und wir haben jetzt zweimal, in Stuttgart und in Frankfurt/Main, mit ECE abgeschlossen. Vor fünf Jahren hatten wir bei ECE angefragt. Damals bestand dort kein Interesse an Osiander, weil die ECE-Center fest in der Hand von Thalia gewesen sind. Heute kommt die ECE auf uns zu. 

Zurück zu Ihrer Frage: Ja, wir sind mutig, denn es ist nicht sicher, ob all diese neuen Buchhandlungen Erfolg haben werden. Wir haben 2003 mit der Schließung in Stuttgart und 2010 mit dem Rückzug aus Baden-Baden gezeigt, dass wir auch mal falsch liegen können. 

Trotzdem halte ich Mut für eine gute Eigenschaft: Mutige Unternehmer ziehen gute Mitarbeiter an, und wir sind stolz darauf, dass die Expansion es zulässt, all unseren Azubis nach ihrer Ausbildung Stellen anbieten zu können. Unterfüttert wird unser Mut dadurch, dass es immer noch mittlere Städte gibt, in denen das Buchhandelspotenzial nicht ausgeschöpft ist.

Die Konditionen unserer Mietverträge mit Einkaufscentern sind sicherlich buchhandelsfreundlicher, als sie es vor fünf Jahren gewesen wären. In manchen Verträgen konnten wir beispielsweise eine Option festschreiben, in fünf Jahren aus dem Vertrag auszusteigen, sofern der definierte Zielumsatz nicht erreicht wird. Insofern hilft uns die Einzelhandelsflaute etwas bei der Expansion. 

Andererseits ist die Flaute, die leider auch wir in einigen Buchhandlungen spüren, einer unserer Gründe, verstärkt zu filialisieren. Wir haben zum Beispiel in Tübingen in unserer kleinen Unibuchhandlung oben auf der Morgenstelle in den letzten zehn Jahren etwa 65% des Umsatzes verloren. Darauf müssen wir reagieren, denn wir möchten unseren Mitarbeitern auch in zwei Jahren noch gute und sichere Arbeitsplätze bieten. Es ist etwas ganz anderes, wenn Sie eine Niederlassung schließen und den Mitarbeitern einen Job in einer neuen Filiale anbieten können, als wenn Sie die Mitarbeiter zum Arbeitsamt schicken müssen!

Vor eineinhalb Jahren haben wir bei einer Strategiesitzung das Szenario aufgemacht, dass wir in zehn Jahren wirtschaftlich vor großen Problemen stehen, wenn der Umsatz um 10% sinkt, die Personalkosten um 20% steigen und die Energiekosten um 30%. Die wichtigste Konsequenz, auf die wir uns verständigt haben, lautete: 20 neue Filialen in den nächsten zehn Jahren. 

Ganz sicher kann ich natürlich nicht sein, dass unser Konzept aufgeht, aber ich halte es für ziemlich tragfähig, auch weil wir mit unseren Buchhandlungen in der stärksten Wirtschaftsregion Deutschlands sind. Die Marktführer schließen derzeit ihre 2000- und 3000-qm-Filialen bzw. verkleinern diese. Wir eröffnen hingegen Buchhandlungen, deren Verkaufsfläche zwischen 500 und 700 qm liegt. Damit haben wir, verglichen mit einer Großfläche, auch nur ein Drittel der fixen Kosten. Es stimmt schon, dass die Filialisierung eine gewisse Sogwirkung hat, aber ich hoffe, dass wir als Familienunternehmen mit sechs sehr unterschiedlichen Charakteren in der Geschäftsleitung und einer mit drei Frauen und drei Männern exakten Ausgewogenheit der Geschlechter die notwendige Bodenhaftung behalten.

Wir sind nie in die Großfläche gegangen und wir haben überall Mieten, die wir erwirtschaften können. Eine Fläche, wie sie Hugendubel in der Stuttgarter Königstraße betreibt, hätten wir uns auch in besseren Zeiten als den heutigen nicht geleistet. 

Der zweite wichtige Punkt, der uns von den Großen unterscheidet, ist das Personal, auf das wir viel mehr Wert legen als andere. Unsere Mitarbeiter sind kompetenter und – ganz wichtig – sie identifizieren sich mit dem Unternehmen. Ein dritter Aspekt: Unser Service ist besser als der vieler Mitbewerber. Wir verpacken auch im Weihnachtsgeschäft und schicken dazu niemanden vom Parterre ins dritte Obergeschoss.

Das ist mir nicht so wichtig. Bei der Lage geht es für Osiander darum, in der jeweiligen Stadt die Nr. 1 werden zu können. In Frankfurt oder in Stuttgart können wir das nicht schaffen, weshalb wir in ein Center gehen, um darin die Nr. 1 zu sein. Ein Center ist eine eigene kleine Stadt, was bedeutet, dass wir auch bei solchen Flächen unserer Marktführer-Maxime treu bleiben.

2011 sind wir flächenbereinigt um 3,5% gewachsen; 2012 hatten wir ein Minus von 1%. Wir legen in kleinen Buchhandlungen zu, die sich in kleinen Städten befinden, und haben in den größeren und älteren Buchhandlungen in den letzten zehn Jahren zum Teil zwischen 5 bis 10% Buchumsatz verloren. Einen Teil dieses Verlusts fangen wir glücklicherweise mit dem eigenen Webshop auf, der 2012 um 17% zugelegt hat. Allerdings haben wir in diesen Shop 2012 auch 100 000 Euro investiert, um ihn, vor allem hinsichtlich der Suchfunktionen, zu optimieren. Doch zurück zur Flächenbereinigung: Wir dürfen nie vergessen, dass sie bei einer starken Filialisierung eine Milchmädchenrechnung ist. Eine neue Buchhandlung sollte mindestens fünf Jahre lang wachsen. Der flächenbereinigte Umsatz bezieht sich aber jeweils nur auf das Vorjahr und beschönigt damit gewaltig.

Zunächst ein Beispiel, das widerlegt, dass Osiander den unabhängigen Buchhandel kaputtmacht: Vor einem dreiviertel Jahr bekamen wir das Angebot, in Rottweil in eine durch die Schlecker-Insolvenz frei gewordene „Ihr Platz“-Filiale zu gehen. Am Standort gab es zu diesem Zeitpunkt zwei Buchhandlungen und wir haben einen Moment zu lang gezögert, ob die 25000-Einwohner-Stadt zusätzliche 450 qm Buchhandel verträgt. Die Antwort hat der Kollege Greuter gegeben, der dort seit Anfang Dezember vertreten ist.

Ob Standortbuchhändler eine Zukunft haben, hängt von der Stadt und vom Konzept ab: In Tübingen, wo wir eine starke Nr. 1 sind, gibt es mitten in der Altstadt eine 60-qm-Buchhandlung mit einem Lesegarten und einem hoch motivierten Team, die super läuft. Das liegt natürlich auch daran, dass der Süden und Südwesten Deutschlands in einer privilegierten Lage ist, weil es eine Wanderungsbewegung vom Osten und Norden in unsere Region gibt. In Tübingen hat sich die Einwohnerzahl in den letzten Jahren von 70000 auf 95000 erhöht! 

Aber auch in anderen Städten gibt es Chancen für unabhängige Buchhändler. Ich denke an meinen Onkel Michael Riethmüller, der mit seinen beiden Buchhandlungen in Ravensburg und Friedrichshafen das beste Beispiel für unabhängigen, erfolgreichen Buchhandel ist. Anders sieht es mit Kollegen aus, deren Regale halb leer sind und in deren Läden nur Azubis stehen. Das sind dann die Fälle, in denen die Mitarbeiter aus der Stadtverwaltung an uns herantreten, weil sie eine gute Buchhandlung für einen wichtigen Standortfaktor halten.

Wir lernen viel von anderen und treffen uns oft mit Kollegen von Orell Füssli, der Mayerschen und auch von Thalia, die teilweise unsere Hauptmitbewerber sind. Neidisch bin ich vor allem auf das Marketing der Mayerschen! Da haben wir viel abgeguckt, ohne den Kollegen aus Aachen zu schaden, die in einer ganz anderen Region aktiv sind als wir. 

(lacht) Ja, Frankfurt ist tiefstes Hessen. Das starke Börsenvereins-Engagement meines Onkels Heinrich Riethmüller, der sehr häufig in Frankfurt ist, hat da sicher auch eine Rolle gespielt. Ganz jenseits unseres bisherigen Radius ist Frankfurt jedoch nicht, da wir ja bereits in Rheinland-Pfalz vertreten sind. Viel weiter sollte es sicher nicht gehen, weil wir sonst an logistische Grenzen kommen und auch die Entfernungen überschreiten, die wir als Geschäftsleitung bewältigen können. Wir haben in den letzten beiden Jahren schon bei der höheren Zahl  süd- und südwestdeutscher Filialen feststellen müssen, dass wir eine Kapazitätsgrenze erreichen und deshalb eine Bereichsleiterebene eingezogen – übrigens auch etwas, was wir von der Konkurrenz kopiert haben. Um es auf den Punkt zu bringen: Wenn uns jemand einen Standort in Hamburg anböte, wäre das aus heutiger Sicht nichts für Osiander.

Das wird nicht schwieriger, sondern einfacher! Gewisse Dinge können wir uns eher leisten, seit wir größer sind. Zum Beispiel unseren 200seitigen Katalog oder unsere neue 

Imagebroschüre. Den Katalog könnten wir für den halben Preis irgendwo in Osteuropa  drucken lassen. Machen wir aber nicht, weil wir umweltfreundlich produzieren und Unternehmen aus unserer Region unterstützen. Mit 30 Filialen können wir uns diesen „Luxus“ leichter leisten als mit 20.

Es ist wichtig, weiterhin als Buchhandlung aufzutreten. Wer von 500 qm im Erdgeschoss 300 qm für Geschenkartikel oder Sonderangebote preisgibt, vermittelt nicht den Eindruck, eine gute Buchhandlung zu betreiben. 

Die Zurückhaltung gegenüber neuen Sortimenten und – hat man sie erkannt – ihnen gegenüber auch offen sein. Ein Beispiel ist die Warengruppe Postkarten, in der Osiander seit einiger Zeit enorm gute Zuwächse verbucht. In der Konsequenz  bedeutet das dann aber, den 10 bis 15 Ständern, die je nach Standort benötigt werden, eine Fläche zuzubilligen, auf der sich an der Wand kein Buchregal entlang schlängelt.

Ich finde die Kampagne gut! Auch Osiander versucht, den Leuten klar zu machen, dass sie in ihrer Stadt und Region einkaufen sollten, um die Innenstädte attraktiv zu halten. Hinsichtlich „Buy local“ gibt es aber tatsächlich eine Konfliktlinie für ein Unternehmen wie unseres mit mehreren Standorten, was Sie daran erkennen, dass wir nicht Mitglied der Initiative sind.