Angst und Widerstand im Team auflösen

Gesa Behrens ist nach einem Studium der Buchhandels- und Verlagswirtschaft sowie des Verlags- und Handelsmanagements an der HTWK und nach Stationen im Buchhandel als Marketing- und Vertriebsmanager bei der  Evangelischen Verlagsanstalt beschäftigt. Foto: privat.

Dass Verlage sich wandeln müssen, ist unstreitig. Dass dieser Wandel nicht einfach verordnet werden kann, nicht minder. Doch wie kann er dann gelingen? Ein Schlüssel zum erfolgreichen Change liegt in der Kommunikation. Erstaunlicherweise fällt diese gerade in der „kommunikativen“ Medienbranche schwer.

Anlass für Gesa Behrens, sich als Masterandin der HTWK Leipzig im Studiengang Verlags- und Handelsmanagement das Thema „Erfolgsfaktoren der internen Change-Kommunikation in der Verlagsbranche“ vorzunehmen. In einer Serie im Prozesschannel von buchreport.de zeigt Behrens zunächst, wie Change Angst und Widerstand auslöst.

Veränderungen und Emotionen sind eng miteinander verknüpft. Emotionale Aspekte werden in Studien regelmäßig als wichtigste Dimension im Veränderungsprozess genannt. Jeder Wandel löst Gefühle aus, sowohl positive als auch negative. Gefühle nehmen Einfluss auf die Verständigung und können diese mitunter erschweren. Auch wenn sich Unternehmensmitglieder nach außen hin gerne rational geben, beeinflussen die Emotionen, ob nun positiv oder negativ, unbewusst den Kommunikationsprozess.

„Freude und Angst sind Vergrößerungsgläser. Sie bestimmen, welchen Informationen Gewicht beigemessen wird und welche kleinen Details große Wirkung entfalten können.“ (Claudia Mast)

Veränderungen erzeugen häufig Angst. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und lässt sich nur schwer von gewohnten, als sicher erscheinenden Verhaltensweisen abbringen. Veränderung wird als Bedrohung empfunden und verunsichert die Betroffenen. Diese Empfindung von Bedrohlichkeit und Verunsicherung steigt zusätzlich, wenn die Veränderung und deren Auswirkungen für die Beteiligten nicht abschätzbar bzw. kontrollierbar erscheinen.

Drei Arten von Ängsten im Change-Prozess

Es gibt drei Angstgruppen, die sich gegenseitig beeinflussen und überlappen:

• Existenzängste: Hierzu zählt in Veränderungssituationen vor allem die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes.
• Leistungs- oder Versagensängste (eng verknüpft mit Existenzängsten): Besonders wenn die Veränderungen im Unternehmen dazu führen, dass sich Arbeitsbereiche verschieben oder technische Neuerungen eingeführt werden, besteht die Sorge, seiner Arbeit nicht mehr gerecht zu werden. Hier kann beispielsweise das Angebot von Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen den Ängsten entgegenwirken.
• Soziale Ängste: Diese Ängste beziehen sich auf den Umgang mit anderen Menschen, zum Beispiel die Angst vor den Vorgesetzten oder Kollegen oder die Angst, offen seine Meinung zu sagen. Die Wirkung wird verstärkt, wenn Unternehmensmitglieder unvorbereitet eine Aufgabe übernehmen müssen (zum Beispiel in Ad-hoc-Change-Projekten).

Von der Angst zum Widerstand

Wird eine Veränderung bei den Betroffenen als Gefahr bewertet und löst damit Ängste aus, lassen sich drei Reaktionsmuster ausmachen:

• Kämpfen
• Flüchten
• Sich-totstellen.

Wie sich die Betroffenen letztlich verhalten, das heißt welche Art von Widerstand sie zeigen, ist individuell verschieden.

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Widerstand ist ein Angstverarbeitungsmechanismus, das heißt eine ganz normale Reaktion auf Angst. Dieser kann sich unterschiedlich äußern. Von aktivem und offenem Widerstand gegen das Veränderungsprojekt bis hin zur Änderung der Verhaltensweise. Besonders die Symptome des nonverbalen, passiven Widerstandes werden meist erst erkannt, wenn es bereits zu spät ist, das heißt, wenn der Stress aufgrund der Veränderungsprojekte den Krankenstand und die Fluktuation im Unternehmen erhöht.

Allgemeine Symptome für Widerstand nach Doppler/Lauterburg.

Wie Leader mit Angst und Widerstand umgehen können

Widerstände sind nicht per se negativ. Oft zeigen sie Schwächen im Veränderungsmanagement auf, die so überarbeitet werden können. Widerstände gegen Change-Projekte werden häufig ausgelöst, wenn:

• Konsistenz fehlt, das heißt, wenn Mitarbeiter die Entscheidungen und die Kommunikation im Change-Prozess als inkonsistent wahrnehmen
• Glaubwürdigkeit und Vertrauen fehlen, das heißt, wenn Ziele und Begründungen für Veränderungen als „unehrlich“ empfunden werden
• Aufgrund kurzfristiger Aktionen die Orientierung fehlt, das heißt, der Zusammenhang dieser Aktionen für die Betroffenen nicht mehr erkennbar ist
• Die Mitarbeiter für ihre Rolle im Unternehmen keine Wertschätzung spüren
• Sich durch den Wegfall der Entscheidungsfreiheit ein Gefühl der einseitigen Abhängigkeit und des Ausgeliefertseins entwickelt.

Emotionsmanagement ist für das Leadership bzw. die Führungskräfte in Veränderungsprozessen eine zentrale Aufgabe. Auf Emotionen, speziell auf Ängste, die sich beinahe ausschließlich auf das Innere der einzelnen Mitarbeiter beziehen, lässt sich in der Rolle der Führungskraft nicht direkt einwirken. Die Führungskräfte können nur die Rahmenbedingungen im Unternehmen entwickeln und durch eine sachbezogene, wahre und ausgewählte Informationspolitik eine weitgehend versachlichte, konfliktfähige Kommunikation schaffen.

Mit freundlicher Genehmigung der Autorin.

Gesa Behrens ist nach einem Studium der Buchhandels- und Verlagswirtschaft sowie des Verlags- und Handelsmanagements an der HTWK und nach Stationen im Buchhandel als Marketing- und Vertriebsmanager bei der  Evangelischen Verlagsanstalt beschäftigt.