Das »medienneutrale Dienstleister-Netzwerk«

Ellen Böckmann, Bereichsleiterin Zentraler Einkauf, Cornelsen Schulverlage. Foto: hedrich.mattescheck GBR.

Das Feld der Lieferanten für die Verlagsproduktion war über Generationen übersichtlich: Setzer, Papierlieferanten, Drucker, Binder. Als digitale Verwertung hinzukam, hängte man zusätzliche Fertigungsstufen und Dienstleister an. Erfordern heutige Digital-Anteile von 30% nicht eine strategische Neuordnung?

Heute herrscht weitgehende Übereinstimmung, dass die Medienproduktion medienneutral ablaufen muss. Dann sollten auch die Dienstleister medienneutral ein Optimum zuliefern können. Welche strategischen Leitfragen zur Orientierung dienen sollten, wenn ein Verlag ein medienneutrales Dienstleister-Netzwerk aufbauen will, zeigt Ellen Böckmann, Bereichsleiterin des Zentralen Einkaufs bei den Cornelsen Schulverlagen, im Channel Produktion und Prozesse auf buchreport.de.

Der Markt für den Bezug von Dienstleistungen für die Verlagsproduktion war über Jahrzehnte ein Einkäufermarkt. Dieser Mangel an Herausforderungen war prägend für den Einkauf in Verlagen, der infolgedessen lange die nötige Professionalisierung vermissen ließ.

Medienneutralität als Herausforderung für die Produktionsabteilungen

Allerdings ist seit Mitte der 80er Jahre die medienneutrale Aufbereitung von Content in der Verlagsbranche ein herausforderndes Thema.

Neue Technologien standen von Dienstleisterseite schnell zur Verfügung. Für deren Nutzung und die Bewältigung der Umwälzung der klassischen Prozesse waren entsprechende Entwicklungsphasen und das richtige Momentum erforderlich, bis man zu einer erfolgreichen Umsetzung kommen konnte. Der Digitaldruck ist dafür ein gutes Beispiel: Diese Technik konnte sich erst nach vielen Jahren am Markt durchsetzen. Denn hier waren einerseits viele Phasen technischer Optimierungen erforderlich, andererseits aber auch ein Umdenken, veränderte Prozesse und neue Kundenlösungen, also neue Produkte auf Seiten der Verlage, damit Digitaldruck wirtschaftlich erfolgreich genutzt werden konnte.

Bezogen auf die klassischen standardisierten Produktionsfelder Satz, Druck, Bindung, Material gelten die oben beschriebenen Bedingungen des Einkäufermarktes heute noch. Mit den Schwankungen des Papiermarktes hat die Branche umzugehen gelernt. Für besondere hochwertige Produktionsleistungen gibt es eine Handvoll spezialisierter Dienstleister. Und die Verlage haben Erfahrungen gesammelt, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um Preisvorteile bei der Beauftragung von Offshore-Lieferanten abzusichern.

Strategisch zum medienneutralen Dienstleister-Netzwerk

Aber wie sieht es aus mit Leistungen, die in der Phase der Transformation von Print zu digital benötigt werden? Hier müssen neue Wege beschritten werden.

Vorausgesetzt, es gibt eine mittelfristige Strategie für entsprechende Produktentwicklungen und das erforderliche „Change-Management“, stellt sich zunächst die Frage nach qualifiziertem Personal. Der Bewerbermarkt ist hier überschaubar.

Die nächste Frage ist die, wo – also in welchem Kompetenzbereich des Unternehmens – dieses Thema angesiedelt und ausgebaut wird. Herstellungsabteilungen wird häufig nur die Kompetenz für die Printproduktion zugesprochen, für rechtzeitige Qualifizierungsmaßnahmen fehlte das Budget oder sie wurden aus anderen Gründen versäumt. Eine häufige Lösung war es, digitale Produktionen bei der IT oder nahe der Content-Entwicklung kostenintensiver in einem neuen Bereich anzusiedeln.

Als nächstes kommt der Komplex der Fragen zur richtigen Marktbearbeitung:

• Wie komme ich also zu belastbaren Kostendarstellungen für die Erstellung neuer Business Cases? Was sind aktuell die Player in den entsprechenden Feldern?
• Wie entwickelt sich der Anbietermarkt?
• Mit welcher Art von Unternehmen lässt sich eine erfolgreiche Zusammenarbeit aufbauen?
• Wie bzw. mit wem lässt sich so zusammenarbeiten, dass ein lernenden System entsteht, das heißt dass sich auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im eigenen Unternehmen zuverlässig weiterentwickeln
• Wie lässt sich unter Betrachtung der Gesamtkosten ein wettbewerbsfähiges Preisniveau sicherstellen?
• Welcher Anbietermarkt, Nearshoring oder Offshoring?
• Ist meine interne Organisation für die Zusammenarbeit mit internationalen Dienstleistern aufgestellt, oder rekrutiere ich die Partner für die Entwicklung der erforderlichen Dienstleistungen besser innerhalb der Landesgrenzen?

Empfehlenswert ist es, hier eine systematische Marktbeobachtung zu installieren mit dem Ziel, festzustellen, welche Dienstleister zu den Anforderungen passen:

• Wie ist die strategische Entwicklungsperspektive des einzelnen Dienstleisters?
• Passt seine Größe?
• Passen meine Projektanforderungen zu dem Leistungsschwerpunkt des Unternehmens?
• Welche Kundenposition würde mein Unternehmen bei den einzelnen Dienstleistern einnehmen?
• Passen die Anforderungen und Strukturen meiner Projekte fachlich und größenmäßig in das Schema der Projektstrukturen üblicher Kunden beim Dienstleister, und wenn ja, gilt es Wettbewerbsaspekte zu berücksichtigen?

Entscheidungskriterien im medienneutralen Dienstleister-Netzwerk

Für die Zusammenarbeit mit internationalen Dienstleistern sprechen die dort bereits reichlich vorhandenen breiten Erfahrungen in der Entwicklung von Lösungen für internationale Kunden, die Größe der Unternehmen bzw. die Flexibilität und Leistungsfähigkeit, sowie natürlich durch das deutlich günstigere Lohnniveau die Preisstellung. Entscheidend ist bei derartigen Lieferantenbeziehungen aber auch, welches Know-How im eigenen Unternehmen abrufbar ist, welchen Grad an strategischem und technischem Consulting ich neben der reinen Dienstleistung des Anbieters benötige. Nicht erst mit den jüngsten Erfahrungen durch die Pandemie spielt bei einer engeren Bindung an internationale Dienstleister auch die Risikobewertung eine Rolle.

Die Zusammenarbeit mit nationalen Dienstleistern dagegen ermöglicht bei der Entwicklung kreativer Kundenlösungen eine deutlich engere Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen Dienstleister und Verlag. Diese enge Kommunikation ermöglicht zudem eine weitergehende Qualifizierung der technisch und inhaltlich Verantwortlichen auf Kundenseite. Einige nationale Dienstleister reduzieren den preislichen Nachteil gegenüber ihren Offshore-Wettbewerbern zum Teil durch die Kooperation mit Sublieferanten oder Tochterunternehmen in Märkten mit günstigerem Lohnniveau.

Bei größeren Projekten in einem vergleichsweise jungen Anbietermarkt hat die Vergabeentscheidung immer auch einen strategischen, in die Zukunft gerichteten Aspekt. Idealerweise steigt beim Kunden die Wettbewerbsfähigkeit, und zusätzlich kann sich der Dienstleister durch das Auftragspotential stabilisieren und weiterentwickeln. Eine solche Weiterentwicklung kann sich auf die Kundenseite übertragen und ihr mittelfristig erneute Vorteile bringen.

Unabhängigkeit sicherstellen!

Eine der Voraussetzungen für die erfolgreiche Entwicklung digitaler Projekte ist also die professionelle Beobachtung der Anbietermärkte und die Definition der Aspekte, die neben dem Preis für die Entscheidung für eine Zusammenarbeit ausschlaggebend sind. Die Unabhängigkeit vom Dienstleister wird sichergestellt durch die Berücksichtigung von Standards und die Gestaltung von Schnittstellen, die den Übertrag von Lieferant zu Lieferant erlauben.

Der Channel Produktion & Prozesse

Weitere Lösungen, Impulse und Erfahrungsberichte für die Verlagsproduktion lesen Sie im Channel Produktion & Prozesse von buchreport und Channel-Partner Publisher Consultants.
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