Wer braucht einen COIO?

Helmut Fink-Neuböck ist seit Sommer 2019 Chief Organizational Innovation Officer der Haufe Group. Foto: Haufe.

Neue Wettbewerber und Kundenbedürfnisse nötigen Verlage zur Veränderung. Doch wie durchgreifend muss diese sein, damit einerseits die erforderliche Modernisierung gelingt, andererseits die Mitarbeiter dem Unternehmen verbunden bleiben? 

Auf dem Zukunftsforum Zeitschriften der Akademie der Deutschen Medien am 5. Dezember 2019 im Literaturhaus München spricht Helmut Fink-Neuböck darüber, wie stete Innovation die Zukunftsfähigkeit der Haufe Group gewährleisten soll. Im Channel Produktion & Prozesse von buchreport.de erklärt er, warum Haufe einen Chief Organizational Innovation Officer beschäftigt und wie dieser die strategischen Unternehmensziele unterstützen kann.

Was macht ein Chief Organizational Innovation Officer?

Als Chief Organizational Innovation Officer bringe ich Business, Organisation und Menschen im Unternehmen miteinander in Einklang.

Denn in veränderungsreichen Zeiten reicht es nicht, eine zukunftsweisende Strategie zu haben. Auch die Organisation muss auf die Bedürfnisse der Kunden und der Mitarbeiter ausgerichtet werden. Daher gehört es zu meinen Aufgaben, die Strukturen und Prozesse innerhalb des Unternehmens konstant weiterzuentwickeln, um bestmögliche Rahmenbedingungen zu schaffen, die für den langfristigen Erfolg unternehmerischen Handelns nötig sind.

Kein häufiger Jobtitel im Publishing, oder täuscht die besondere Bezeichnung?

Der Jobtitel – und vor allem die Rolle und Aufgaben eines Chief Organizational Innovation Officers – sind aus meiner Sicht branchenunabhängig relevant. Neue Technologie, veränderte Kundenansprüche, gesellschaftliche Umbrüche und neue Wettbewerber stellen nahezu alle Branchen vor enorme Herausforderungen.

Die Fähigkeit, sich in seinen Strukturen und Denkweisen dynamisch verändern und innovieren zu können, wird zum Wettbewerbsvorteil. Dabei darf der Titel „Officer“ nicht darüber hinwegtäuschen, dass bei nachhaltigen Veränderungsprozessen das ganze Unternehmen in der Pflicht steht. Meine Rolle besteht darin, gemeinsam mit den Menschen in der Organisation neue Wege der Zusammenarbeit zu finden. Ich verstehe mich als Enabler für Organisationen, um sich nachhaltig innovieren zu können.

Warum braucht ein Unternehmen diese Position?

Wir sind überzeugt: Die Fähigkeit zum Wandel ist zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen in disruptiven Zeiten. Um den Anforderungen der Zukunft gerecht werden zu können, müssen sich Organisationen permanent und radikal hinterfragen und neu erfinden. Diese Fähigkeit wollen wir durch Organizational Innovation stärken und nachhaltig zukunftsfähig bleiben.

Der Channel Produktion & Prozesse

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Wer hat Haufe dabei beeinflusst, diese Position zu schaffen?

Die Haufe Group war in ihrer bisherigen Unternehmensentwicklung immer schon sehr mutig und offen für Veränderung. Diese Lust am Wandel ist ein zentraler Erfolgsfaktor, der sich in der ganzen Organisation widerspiegelt – von der Unternehmensführung bis hin zu den Menschen in der Organisation.

Die Erfahrung hat gezeigt, dass organisationaler Wandel eng mit der Unternehmensstrategie verzahnt sein muss. Daher kam der Impuls, Organizational Innovation als Strategie-Thema zu verankern, von der Geschäftsführung. Die Wirkung durchzieht aber klar alle Bereiche und Teams, um die Potenziale der Mitarbeiter durch das richtige Umfeld entfesseln und die nötige Schlagkraft am Markt entwickeln zu können. Die Gründung der Abteilung war aber nicht rein intrinsisch motiviert.

Denn nicht nur wir stehen vor den Herausforderungen umfangreicher Veränderungen. Viele Unternehmen müssen und wollen sich verändern. Als Vorreiter in der Transformation wollen wir andere Unternehmen befähigen, sich zukunftsfähig aufzustellen. Daher ist Teil meiner Rolle, die Erfahrungen und das Wissen rund um marktorientierte Veränderungsprozesse als Experte mit Unternehmen zu teilen und Organizational Innovation als neue Kerndisziplin in Unternehmen aufzubauen.

Was sind Ihre konkreten Aufgaben, und woran werden Sie gemessen?

Zu meinen zentralen Aufgaben gehört es, Führung und Managementpraktiken neu zu denken, Veränderungsimpulse zu setzen, interne Initiativen und Experimente zu starten und gemeinsam mit den Menschen im System am System zu arbeiten.

Das hat auch sehr viel mit einer Unternehmenskultur zu tun, die den Menschen ins Zentrum rückt und ihn als Gestalter versteht. Gerade dann, wenn der Markt Geschwindigkeit und Wendigkeit erfordert, geraten hierarchische Strukturen an ihre Grenzen. Mitarbeiter und Teams müssen lernen – und befähigt werden – autonom Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen.

Und auch hier sehen wir, dass es keine „One size fits all“-Antworten mehr gibt. Es gilt, die Vielfalt und Unterschiedlichkeit in den Talenten der Mitarbeiter zu fördern. Ziel und Messgröße ist dabei klar der Erfolg am Markt, aber auch der Erfolg der Menschen, die unsere Lösungen entwickeln und unser Unternehmen voranbringen.

Das alles klingt ganz so, als würden bei Haufe die Abläufe nicht von Zeit zu Zeit angepasst, sondern als ob dauernd daran geschraubt werden soll. Verunsichert das nicht die Mitarbeiter?

Unser Credo ist: Nicht eine Reorganisation nach der anderen, sondern wir wollen die Paradoxie einer stabilen Dynamik leben. Wir wollen eine Unternehmenskultur schaffen, in der permanent und nachhaltig innoviert wird. Damit meine ich nicht allein disruptive Ideen am Markt zu entwickeln, sondern dass Menschen tagtäglich zu Gestaltern werden.

Das bedeutet natürlich, dass wir ein Verständnis davon entwickeln müssen, was es heißt, Verantwortung für das Tun zu übernehmen und Lust daran zu entwickeln. Die Mitarbeiter darin zu stärken und Räume zum Ausprobieren zu schaffen, ist entscheidend. Und dafür tun wir einiges. Vor einiger Zeit etwa hat die Geschäftsführung ein Experiment gestartet, in dem die Mitarbeiter Ideen einreichen konnten, die das Unternehmen agiler und schlagkräftiger machen sollten. Selbstbestimmt, hierarchieübergreifend und in einem permanenten Lernprozess haben Hunderte Menschen dezentral Veränderungen vorangetrieben.

Zur Seite gestellt wurde ihnen dabei ein Programm zur persönlichen Weiterentwicklung, in dem sie lernten, mit Selbstführung und Verantwortung umzugehen, aber auch ihre ganz persönlichen Veränderungsreisen zu reflektieren und anzutreten. Das Programm weiten wir kontinuierlich aus. Wir glauben, durch Gestaltungsräume wie diese die Lust an der Veränderung zu wecken.