Lean Management in der Medienbranche: Das Beispiel C.H.Beck Nördlingen

Hakan Aksoy ist seit 2007 in der Druckerei C.H.Beck Nördlingen im Bereich Beck.Media.Solutions tätig und hat dort eine Ausbildung zum Fachinformatiker für Anwendungsentwicklung abgeschlossen. Im Anschluss IHK-Weiterbildung zum IT-Fachwirt. Seit 2013 Teamleiter für die technische Weiterentwicklung der Produktionsprozesse.

Abläufe in Verlagen sind oft sehr komplex. Oft resultiert diese Komplexität aus hergebrachten Traditionen und nicht aus den Bedürfnissen des Marktes. Im Gegenteil steigert der Verzicht auf Überflüssiges den Unternehmenserfolg. Doch wie kann es gelingen, das Überflüssige zu eliminieren?

Hakan Aksoy hat bei der Druckerei C.H.Beck Nördlingen der Verschwendung den Kampf angesagt. Seit drei Jahren ist er als Spezialist für Lean Management auf der Jagd nach Produktivitätsverlusten. Im Prozess-Channel von buchreport.de zeigt er, dass diese Jagd keine einsame Pirsch ist, sondern nur dann gelingt, wenn alle Kollegen zu Treibern werden.

Die Digitalisierung dringt in alle Lebensbereiche vor. Keine Branche kann sich dieser Entwicklung entziehen. Doch gerade die Medienbranche ist von den Veränderungen besonders betroffen. Die Veränderung der Lesegewohnheiten und die allgegenwärtige Verfügbarkeit von Information über das Internet haben den Medienmarkt nachhaltig verändert. Geschäftsmodelle, die jahrzehntelang getragen haben, wurden vollständig obsolet. Neue Geschäftsmodelle sind entstanden.

In diesem Spannungsfeld suchen die Unternehmen der Medienbranche intensiv nach Optimierungsmöglichkeiten. Was liegt da näher, als sich zum Beispiel mit den Inhalten der Lean- Philosophie intensiv auseinander zu setzen?

Historischer Ursprung

Das Thema Lean Management ist aus der Produktion vermutlich vielen ein Begriff. Seinen Ursprung hat es am Anfang des 20. Jahrhunderts. Henry Ford gelang es bei der Produktion des Ford T-Modells, die Taktzeiten zu verringern und die Just-in-time Produktion einzuführen. So konnte er mit Massenproduktion die hohe Nachfrage bedienen. Nach dem Zweiten Weltkrieg musste die japanische Industrie mit knappen Ressourcen auskommen. So erfanden Elji Toyoda und Taichi Ohno den heute sehr erfolgreichen „Toyota Way“. Es gelang ihnen, die Prozesse effizienter zu gestalten, mit dem Ergebnis eines hohen Qualitätsniveaus und maximaler Motivation der Mitarbeiter. So wurden die Grundsteine der aktuellen Lean Management-Philosophie gelegt. In den heutigen Großkonzernen ist das Thema sehr präsent, wobei auch für kleine und mittlere Unternehmen Lean Management immer mehr an Bedeutung gewinnt.

„Muda“: Verschwendung eliminieren

„Verschwendung eliminieren, sich auf den Kunden und die Kundenwünsche konzentrieren!“. Das ist die Kernbotschaft im Lean Management. Dabei ist das Ziel, alle wertschöpfenden Aktivitäten von überflüssigen Tätigkeiten zu trennen und unnötigen Aufwand (japanisch „muda“) zu vermeiden. Das muss nicht heißen, dass alles Bisherige schlecht ist und neu erfunden werden muss. Im Gegenteil, das Gute des Bisherigen wird als Fundament übernommen, auf dem ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess aufgebaut werden kann.

Laut einer Studie des Markt- und Meinungsforschungsinstituts Gallup kosten Mängel in der Produktivität im Durchschnitt beispielsweise Unternehmen mit ca. 300 Mitarbeitern pro Jahr 1,2 Mio. Euro:

Solche Werte sollten Anreiz genug sein, der Verschwendung den Kampf anzusagen. Natürlich müssen Missstände erst einmal erkannt werden. Deshalb sollte man zunächst folgende sieben Verschwendungsarten beachten:

In jedem Betrieb gibt es zahlreiche Beispiele für solche Verschwendungsarten. Analysiert man Abläufe und Tätigkeiten anhand dieser sieben Punkte, lassen sich Schwachstellen erkennen und gezielt bekämpfen.

Lean Thinking

Lean Management ist keine Ansammlung von Methoden, welche man einfach anwenden und damit ein für alle Mal alle Probleme lösen kann. Es ist eher eine Denkweise, eine Philosophie, die man über Jahre als Kultur im Unternehmen unter Beteiligung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leben muss.

Man betrachtet Prozesse oder Arbeitsplätze aus einer ganz anderen Perspektive, indem man zum Beispiel Lean Visualisierungs- bzw. Analysemethoden anwendet, um Prozesse transparent zu machen. Schon aus dieser Methodik ergeben sich Verbesserungsmöglichkeiten. Die Einbeziehung der Mitarbeiter ist dabei sehr wichtig; man spricht bei Lean deshalb auch von einer Bottom-Up-Philosophie, das heißt die Ideen kommen von den Mitarbeitern. Die Führungskraft fungiert dabei als Coach.

Der Channel Produktion & Prozesse

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Lean Office – Wie sieht es im Büro aus?

Wir glauben in Büroberufen häufig, dass unsere Arbeit bereits effizient und routiniert abläuft. Experten des Lean Management fanden allerdings heraus, dass die Fehler,

• die am leichtesten begangen werden,

• am schwierigsten zu finden sind,

• die teuersten Auswirkungen haben

• und am kompliziertesten zu beseitigen sind,

außerhalb der Produktion begangen werden. Grund genug, unsere täglichen Prozesse zu hinterfragen. Haben Sie sich mal Gedanken gemacht, ob ihre täglichen Routineprozesse alle „wertschöpfend“ sind?

• Gibt es Prozesse, die Sie doppelt ausführen?

• Haben Sie Daten, welche redundant vorliegen?

• Müssen Sie oft auf Freigaben warten oder können nicht ohne Rückfrage bei Ihren Vorgesetzten Ihre Arbeit beenden?

• Laufen alle abteilungsübergreifenden Prozesse reibungslos?

• Wie viele Blätter drucken Sie an einem Tag? (Faktor Umwelt)

In administrativen Abläufen steckt oft ein großes Optimierungspotential

Streng nach der Lean-Philosophie müssten wir alle unsere Aktivitäten, die für die Wertschöpfung notwendig sind, aufeinander abstimmen und die oben genannten Verschwendungsarten bestmöglich vermeiden. Diese Denkweise sollte man auch in administrative Bereiche übertragen. Dazu muss zunächst ein klug durchdachtes Change-Management-Konzept vorliegen. Je nach Unternehmenskultur kann dies mehrere Jahre strategischer Planung bedeuten.

Herausforderung: Messbarkeit in der Administration

Die Messbarkeit der Effizienz eines Prozesses vor und nach seiner Erneuerung im Zeichen des Lean Thinking ist maßgebend für den Erfolg jeder Veränderung. Erst die Vorher-Nachher-Vergleiche zeigen nämlich das Ergebnis – im Idealfall die Vorteile.

In der Produktion lässt sich die Messbarkeit oft leicht definieren: anhand von Leistungskennzahlen (KPI – Key Performance Indicators) wie Zeit in Minuten oder Kosten in Euro. In der Administration ist das nicht so einfach. Das Prozesscontrolling gibt uns zahlreiche Prozesskennzahlen an die Hand, welche diesem Zweck dienen können. Dies klappt jedoch nur bei Prozessen, die eine direkte Wertschöpfung generieren. Das Potenzial steckt allerdings oft in den sogenannten versteckten Verschwendungen.

Dazu ein Beispiel aus dem Büroalltag: Haben Sie schon einmal über Ihre E-Mail-Verteiler nachgedacht oder überprüft, ob es im Einzelnen gerechtfertigt ist, wen Sie alles in cc Ihrer E-Mails setzen? Häufig erhalten wir E-Mails, in deren Verteiler wir nicht zwingend enthalten sein müssten. Jede E-Mail kann eine Unterbrechung sein und ein effizientes Arbeiten beeinträchtigen. Tipp an dieser Stelle: Überdenken Sie Ihre E-Mail-Verteiler, schreiben Sie die Absender direkt an und deaktivieren Sie die E-Mail-Benachrichtigungen, die Outlook Ihnen unten rechts auf Ihren Bildschirm schickt.

Darüber hinaus hilft sicher folgender E-Mail-Knigge:

Change-Management & Lean Marketing

Im Lean Management gibt es mehrere Methoden, Prozesse zu analysieren und zu optimieren. Die Anwendung dieser Methoden allein reicht aber nicht aus, die Arbeitswelt besser zu gestalten. In Ihren Bemühungen, Verschwendung zu vermeiden, sind Sie von einem entscheidenden Erfolgsfaktor abhängig: dem Menschen. Erst wenn Ihre Mitmenschen zusammen an einem Strang ziehen, können Sie den Kulturwandel vorantreiben und die erwünschten Veränderungen umsetzen.

Entscheidend ist die Bereitschaft der Kolleginnen und Kollegen zur ständigen Verbesserung über alle Hierarchieebenen hinweg. Die Menschen stehen im Mittelpunkt, und ohne deren Mitarbeit wird man keinen Erfolg haben. Darum besteht die effektivste Methode darin, die Mitmenschen um sich herum von dem Lean-Gedanken zu überzeugen, sie zu „infizieren“.

Denn der Mensch ist ein „Gewohnheitstier“. Jede Veränderung löst daher zunächst Angst aus. Angst wiederum erzeugt Stress, welchen der menschliche Körper mit allen Mitteln versucht zu bekämpfen. Daher leisten Menschen oft Widerstand und lehnen Veränderung zunächst ab. Oft sind zunächst Rückschläge zu verkraften, bis mit der Zeit die Akzeptanz kommt. Stellen Sie sich also darauf ein, bei jedem Veränderungsprozess folgende Phasen zu durchlaufen:

Zeigen Sie beispielsweise die Vorteile der Veränderung, geben Sie ihren Mitmenschen Orientierung und lassen sie die Kolleginnen und Kollegen frühzeitig mitgestalten. Die Rolle der Führungskraft ist dabei sehr entscheidend. Als Coach muss die Führungskraft nicht nur als Ansprechpartner zur Verfügung stehen, sondern selbst die Veränderung als Vorbild vorleben.

„Tue Gutes und rede darüber“, heißt es. Gemäß diesem Motto sollten Sie erste Erfolge innerhalb der Organisation teilen. Man nennt dies oft „Lean Marketing“. Wenn erste „Leuchtturmprojekte“ erfolgreich sind und andere davon mitbekommen, erhöht dies die Wahrscheinlichkeit, dass der „Lean-Virus“ überspringt.

5S

Ein gut geeignetes „Leuchtturmprojekt“ ist das Thema 5S. 5S steht hierbei für ein Set an einfachen Regeln, bestehend aus fünf Tätigkeiten, die mit dem Buchstaben „S“ anfangen:

Diese sind einerseits leicht verständlich und helfen andererseits dabei, eine systematisierte Arbeitsplatzorganisation zu schaffen. Wir suchen oft nach Werkzeugen, Materialien oder Daten, legen lange Wege zurück oder machen Sachen doppelt.

„Wir haben nie Zeit aufzuräumen und Ordnung zu schaffen, aber wir haben immer Zeit zum Suchen!“

Bei der Einführung von Lean Management in einem Unternehmen wird 5S häufig als Teilprojekt gestartet. 5S hilft dabei, solche Situationen transparent zu machen und nachhaltig zu verbessern.

An einem gemäß 5S organisierten Arbeitsplatz werden unnötiges Suchen, lange Transportwege oder Wartezeiten vermieden. 5S dient ebenfalls dazu, Arbeitsplätze und deren Umfeld sicher und übersichtlich zu gestalten. Grundlage dafür ist ein Arbeitsplatz, an dem stets Überflüssiges aussortiert wird. Maßstab ist immer die Frage, wann der betroffene Mitarbeiter bestimmte Gegenstände oder Daten zuletzt gebraucht hat. Sie werden staunen, was dabei alles ans Tageslicht kommt. Versuchen Sie danach Regeln und Standards einzuführen, welche die täglichen Prozesse möglichst effizient abbilden. Entscheidend ist dabei, dass Sie 5S täglich praktizieren. Viele Unternehmen haben dafür eigene Audits.

5S Digital

5S kann als Werkzeug in allen Bereichen eines Unternehmens wirken. Nicht nur Arbeitsplätze und Schreibtische können anhand 5S optimiert werden, auch die „digitale Welt“ lässt sich durch die 5S verbessern. Redundante Daten, fehlerhafte oder doppelte Dokumentationen, Suchen von Daten und das Thema E-Mail-Kultur sind Punkte, die man mit 5S bekämpfen kann.

Durch die Anwendung von 5S digital können Sie eine Grundvoraussetzung für die Prozessoptimierung schaffen, da Sie durch 5S alles hinterfragen, für Transparenz sorgen und Standards entwickeln. Danach haben Sie die Möglichkeit, festgefahrene Routineprozesse neu zu gestalten – Kaizen zu praktizieren.

Kaizen

Das Wort Kaizen besteht aus „Kai = Veränderung“ und „Zen = zum Besseren“. Damit ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) gemeint, bei dem es darum geht, Verbesserungen nicht nur einmal herbeizuführen, sondern den allgemeinen Willen zur ständigen Verbesserung zu aktivieren. Im Idealfall herrscht eine Unternehmenskultur, in der jeder Mitarbeiter Ideen zur Verbesserung einbringt und den Drang zur ständigen Verbesserung verinnerlicht hat. Der Arbeitsalltag nach Kaizen-Prinzipien besteht nicht nur aus den täglichen Aufgaben, sondern man sollte auch Zeit für ständige Verbesserungen aufwenden, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben nach der Formel

Arbeit = Tagesgeschäft + Verbesserung

Widerstand gegen kontinuierliche Verbesserung

In der Praxis bekommt man allerdings oft zu hören, man habe dafür keine Zeit.

Dazu eine kleine Geschichte:

Ein Mann geht im Wald spazieren. Nach einer Weile sieht er einen Holzfäller, der versucht, einen Baum zu fällen. Er stöhnt und schwitzt und hat offensichtlich viel Mühe mit seiner Arbeit. Der Spaziergänger tritt etwas näher heran, erkennt schnell die Ursache und sagt zum Holzfäller: „Guten Tag. Ich sehe, dass Sie sich Ihre Arbeit unnötig schwer machen. Ihre Axt ist stumpf – warum schärfen Sie sie nicht?“

Der Holzfäller schaut nicht einmal hoch, sondern zischt nur durch die Zähne: „Ich habe keine Zeit, meine Axt zu schärfen. Ich muss dringend Bäume fällen!“

Diese kleine Geschichte bringt es auf den Punkt: Wenn wir uns nur auf unser Tagesgeschäft konzentrieren und nichts Neues ausprobieren, werden wir früher oder später auf der Strecke bleiben. Daher ist es unabdingbar, dass wir uns mit innovativen Ideen beschäftigen, um so nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Unterstützung durch die Führungskräfte, vor allem durch die Geschäftsführer trägt dabei maßgeblich zum Erfolg bei.

Wie bringt man nun all diese Methoden und Techniken in der Medienbranche zur Anwendung? Was können wir von anderen Branchen in dieser Beziehung lernen? Das fasst der Begriff des Lean Publishing zusammen.

Lean Publishing – schlanke Publikationsprozesse

Lean Publishing ist ein ganzheitlicher Ansatz im Bereich des Publizierens, der alle Teilprozesse bei der Erstellung und Veröffentlichung von Inhalten miteinbezieht. Dabei finden die Kernideen von Lean Management und Lean Production auf den Publikationsprozess Anwendung.

Optimierung

Durch die Vermeidung von überflüssigen Tätigkeiten erhält man optimale Abläufe. Dabei gilt es immer den Gesamtprozess und nicht nur die unmittelbare Produkterstellung im Blick zu haben, denn gerade in administrativen Abläufen steckt oft ein großes Optimierungspotential.

Kundenorientierung

Der Kunde sagt, was für ihn wichtig ist. Darauf konzentriert man sich. Dadurch erhält man das bestmögliche Ergebnis und verschwendet keine Zeit für nebensächliche Dinge.

Qualität

Die Standardisierung von Abläufen ist im Lean Publishing ein zentrales Thema. Dadurch verringert sich die Varianz der Prozesse. Wo weniger Ausnahmen existieren, werden weniger Fehler gemacht. Somit erhält der Kunde eine Leistung mit höherer Qualität.

Transparenz

Optimierte Prozesse, die an dem ausgerichtet sind, was dem Kunden wichtig ist, führen zu standardisierten Abläufen, die klar und einfach aufgebaut sind.

Fazit

Die Ideen und Prinzipien des Lean Publishing bieten Medienunternehmen eine Chance, dringend notwendige Rationalisierungs- und Einsparpotenziale zu identifizieren und zu heben. Dabei ist es unerheblich, dass viele Arbeitsplätze den Charakter von Büro- oder administrativen Tätigkeiten haben. Die Lean-Philosophie lässt sich nicht nur auf die klassische Fertigung, sondern auch auf diese Bereiche anwenden. Mögen dabei die einzelnen Schritte manchmal nur klein erscheinen: Jede Verbesserung hilft – und wenn sie nur dazu führt, eine Kultur des Wandels und der Veränderung im Unternehmen zu etablieren.