Nicht den Chef, sondern den Kunden glücklich machen

Matt LeMay. Foto: Julia Hembree.

Die „agile Bewegung“ will konkrete, umsetzbare Antworten geben auf die Frage, die viele Mitarbeiter in Unternehmen nachts wachhält: Wie bleiben wir in einer sich schnell verändernden und unvorhersehbaren Welt erfolgreich?

„Agile“ hat bereits die Art revolutioniert, wie Unternehmen Software entwickeln und ausliefern. Aber wie können ganze Unternehmen – von Produktmanagern und Ingenieuren bis hin zu Marketingspezialisten und Führungskräften – agile Haltung und Praktiken erfolgreich zum Einsatz bringen?

In einer kleinen Serie im Prozesschannel von buchreport.de erklärt Unternehmensberater Matt LeMay das agile Prinzip prägnant und ohne Jargon. Im ersten Teil zeigt er, dass Agilität kein Selbstzweck ist, sondern ihr Maß im Bedarf des Kunden findet.

Auch wenn Agile oftmals als Reihe von betrieblichen Verbesserungen angesehen wird, um die Performance oder die Geschwindigkeit zu erhöhen, ist das Herzstück jeder erfolgreichen „Agile-Tour“ nicht nur, wie Menschen zusammenarbeiten, sondern auch, wie sie zusammenarbeiten, um ihre Kunden zu betreuen.

Unsere Kunden wirklich in den Mittelpunkt unserer Arbeit zu rücken, heißt, über ihre Bedürfnisse, Ziele und Erfahrungen nachzudenken, bevor wir uns mit der konkreten Sache befassen, die wir ihnen liefern werden.

Das Konzept der Kundenorientierung hilft, uns zu vereinen und auf etwas Größeres auszurichten als unsere Rollen, unsere Teams oder unsere Funktionen. Es gibt uns ein gemeinsames Zielbewusstsein und eine gemeinsame Messlatte für den Erfolg, die sich quer durch Toolsets und Methoden ziehen kann. Und vor allem hilft sie uns, unser primäres Ziel von „meinen Chef glücklich machen“ in „unsere Kunden glücklich machen“ zu ändern.

Dem Ersten Gesetz der Organisationsschwerkraft entkommen

An dieser Stelle ist die allgemeine Idee der Kundenorientierung zum Kanon für moderne Unternehmen geworden. Jede Organisation will kundenorientiert oder „kundenbesessen“ sein, und die meisten nehmen das auch für sich in Anspruch. Dennoch kämpfen die meisten Organisationen massiv darum, mit ihren Kunden Schritt zu halten, und den meisten Mitarbeitern ist immer noch viel mehr an der Meinung ihres Chefs gelegen als daran, was ihre Kunden denken. Die bittere Wahrheit ist, dass ein Großteil der Organisationen wirklich kaum etwas unternimmt, um die eigentliche Arbeit der Kundenorientierung zu fördern, unabhängig davon, was sie in ihren Firmenphilosophien und jährlichen Betriebsversammlungen propagieren.

Der Grund dafür liegt im „Ersten Gesetz der Organisationsschwerkraft“: Individuen in einer Organisation vermeiden kundenorientierte Arbeit, wenn sie nicht auf ihre täglichen Verantwortlichkeiten und Anreize ausgerichtet ist. Anders ausgedrückt, die organisatorischen Leiter können alles über Kundenorientierung sagen, was sie wollen, doch diese Rhetorik wird sich nicht in Taten umsetzen lassen, sofern nicht alle Individuen in der gesamten Organisation das Lernen von Kunden als entscheidenden Schritt zur Erreichung der Ziele ansehen, für die sie verantwortlich gemacht werden.

Der Channel Produktion & Prozesse

Weitere Lösungen, Impulse und Erfahrungsberichte für die Verlagsproduktion lesen Sie im Channel Produktion & Prozesse von buchreport und Channel-Partner Publisher Consultants. Hier mehr…

Für Individuen, deren Erfolg nur an unternehmensorientierten Zielen wie Zeitrahmen und Budgets gemessen wird, kann die Interaktion mit Kunden bestenfalls ablenkend und schlimmstenfalls geradezu gefährlich sein. Schließlich fehlt die Zeit, die man mit dem Kunden verbringt, für die Arbeiten, die ein Projekt näher in Richtung Fertigstellung bringen. Und wenn Ihre Kunden Ihre bestehenden Pläne verkomplizieren oder vorhandene Annahmen infrage stellen, können sie Sie tatsächlich bremsen – zumindest aus Sicht des Unternehmens. Für die meisten Mitarbeiter in den meisten Rollen der meisten Organisationen gibt es einfach keinen unmittelbaren Grund, die tägliche Arbeit der Kundenorientierung zu priorisieren.

In der Praxis bedeutet das oftmals, dass die einzigen Personen in einer Organisation, die direkt mit Kunden zu tun haben, diejenigen sind, deren Jobbeschreibung ausdrücklich die Arbeit mit Kunden vorsieht, beispielsweise User-Experience-Forscher und Kundendienstmitarbeiter. Und diese Personen sind selten anwesend, wenn wichtige Entscheidungen zu treffen sind. Stattdessen ist es durchaus üblich, dass sich leitende Angestellte in einer Organisation für Kundenorientierung einsetzen, dabei aber die eigentliche Arbeit der Kundenorientierung den Mitarbeitern überlassen, die im Organigramm am weitesten von ihnen entfernt sind – oder, wie es oftmals der Fall in Marketingpositionen ist, die Kundenorientierung befürworten, aber sämtliche direkten Kundenbefragungen an externe Anbieter und Agenturen delegieren. Das heißt, dass die Personen, deren Meinungen und Handlungen den meisten Einfluss auf die gesamte Ausrichtung des Unternehmens haben, oftmals diejenigen sind, die am wenigsten über die Bedürfnisse und Ziele der Kunden wissen.

Für jede Organisation, die wirkliche Kundenorientierung anstrebt, ist dies eine enorme Hürde, die sich erst im Laufe der Zeit aufbaut. Da sich Führungskräfte immer mehr von der direkten und unmittelbaren Interaktion mit Kunden entfernen, werden ihre Organisationen immer schlechter gerüstet sein, um mit den sich immer schneller ändernden Bedürfnissen und Zielen der Kunden fertig zu werden. Selbst wenn es solchen Organisationen gelingt, agile Praktiken umzusetzen, haben sie keine wirkliche Agilität erreicht; es besteht einfach eine zu große Distanz zwischen Entscheidungsträgern und den Kunden, deren Bedürfnisse und Ziele die treibende Kraft für diese Entscheidungen sein sollten.

Mehr Zeit zu investieren, um direkt vom Kunden zu lernen, bedeutet, dass wir weniger Zeit aufbringen müssen, um zu spekulieren, Kontakte zu pflegen oder darüber zu diskutieren, was unsere Kunden wirklich wollen. Die extrem hohe Rendite, die durch das direkte Gespräch mit dem Kunden und das Lernen von ihm kommt, zu verstehen und wertzuschätzen, ist ein entscheidender Schritt, mit dem Organisationen das Erste Gesetz der Organisationsschwerkraft überwinden und Kundenorientierung in die Praxis umsetzen können.

Mit freundlicher Genehmigung von O’Reilly Media.

Matt LeMay ist Mitbegründer und Partner von Sudden Compass, einem Beratungsunternehmen, das Unternehmen wie Spotify, Clorox und Procter & Gamble dabei unterstützt hat, Kundenorientierung konsequent in die Praxis umzusetzen.

Matt LeMay: Agil im ganzen Unternehmen. Wie Sie eine dynamische, flexible und kundenorientierte Organisation gestalten. O’Reilly 2019

158 Seiten, Broschur EUR 22,90

ePub, Mobi und PDF EUR 17,99