Risikomanagement in Verlagen

Vorbeugen ist besser als Heilen. Diese alte Ärzteweisheit ist in Zeiten einer unabsehbaren Pandemie wahrer denn je – auch bei Verlagen. Wie können sie mit pragmatischen Lösungen ihr Unternehmen resilienter machen?

Im Channel Produktion & Prozesse von buchreport.de zeigen die Berater Markus Wilhelm und Nikola Ulrich Risikovorsorge im Verlag anhand praktischer Beispiele.

Markus Wilhelm ist Geschäftsführender Gesellschafter bei den Publisher Consultants, Nikola Ulrich ist in dem Beratungsunternehmen als Senior Managerin und Prokuristin tätig (Foto: Publisher Consultants)

Krisen, gleich welcher Art, sind eine Herausforderung für Unternehmen. Ganz besonders natürlich dann, wenn – wie jetzt zu erleben war – gleich mehrere Risikofaktoren in eine konkrete Krisensituation umschlagen. Doch weil bekannt ist, dass in jeder Krise eine Chance steckt, lohnt sich die Frage: Was, wenn wir diese Krise nutzen könnten, um zu einem insgesamt leistungsfähigeren, effizienteren und krisensichereren Unternehmen zu kommen?

Das ist kein Wunschdenken, sondern mit Risikomanagement durchaus möglich, sofern dieses mehr umfasst als eine rein operative Notfallplanung. Wie dies in der Praxis ganz pragmatisch funktionieren kann, zeigen wir hier beispielhaft an einigen möglichen Risiken, den entsprechenden strategischen Notwendigkeiten und alltagsorientierten, nutzwertigen Lösungsansätzen.

Risiken, Notwendigkeiten und Lösungsansätze

Beispiel 1: Verfügbarkeit von Geschäftsräumen

Risiko: Brände, Naturkatastrophen, Bombenentschärfungen u.v.m. können dazu führen, dass Geschäftsräume nicht verfügbar sind. Eine Pandemie galt als eher unwahrscheinlich – nichtsdestotrotz hat eben diese dazu geführt, dass Besprechungsräume nicht genutzt oder Büroräume nicht in üblicher Personenanzahl besetzt werden können. Klassische Risikomaßnahmen, wie zusätzliche Büroflächen oder die Anmietung von Räumen in anderen Gebäuden, hätten in dieser Situation kaum gegriffen.

Strategische Notwendigkeit: Digitalisierung. Die Digitalisierung betrifft alle Bereiche eines Unternehmens und seiner Abläufe, nicht nur digitale Produkte, sondern unter anderem auch die Kommunikation. So wurden in der Coronakrise Teams, Zoom etc. eingeführt, um weiterhin eine möglichst produktive Teamarbeit zu ermöglichen. Diese Form der Digitalisierung sorgt für mehr Effektivität und Effizienz, für weniger Reisekosten und mehr Zeit für die Kernaufgaben.

Konkrete Lösungsansätze:

• IT-Infrastruktur bereitstellen
• Know-how aufbauen, wie diese Technik im Alltag zu bedienen ist
• Entscheidungs- und Freigabeprozesse automatisieren
• Verständnis bei Beteiligten wecken

Beispiel 2: Wegfall von Vertriebskanälen

Risiko: Wenn ein Kanal nicht mehr bedient werden kann oder nicht mehr funktioniert, hat das Folgen. Möglich auch, dass ein Saisongeschäft wegbricht, es wird nicht nachgeholt. Fatal ist es zudem, wenn das Ausweichen auf andere Kanäle nicht funktioniert, weil diese nicht existieren oder nicht kurzfristig erschließbar sind.

Strategische Notwendigkeit: Geschäftsfeldentwicklung. Wenn Sie durch den Ausfall eines Vertriebskanals in Schwierigkeiten geraten, stellt die Ausrichtung Ihrer Geschäftsfelder vielleicht ein Problem dar. Eine Diversifizierung und eine Nutzung der vielfältigen Digitalisierungsbestrebungen (nicht nur bezüglich der Produkte) geben Hinweise auf die richtige Richtung.

Konkrete Lösungsansätze:

• Mediennutzung der fokussierten Zielgruppen erfassen
• Prüfen, ob angrenzende oder neue Zielgruppen an Relevanz gewonnen haben
• Strategie und Produktportfolio entsprechend neu zusammenstellen bzw. aktualisieren
• Bestehende Geschäftsmodelle hinterfragen, neue entwickeln und effizient überprüfen
• Notwendige Technologien beschaffen

Beispiel 3: Ausfall von Schlüsselpersonen

Risiko: Der Ausfall gewisser Personen führt, auch ohne Pandemie, in vielen Firmen zu einer organisatorischen Schieflage. Dafür gibt es keine vorbereiteten Notfallpläne.

Strategische Notwendigkeit: Führung und Organisation. Eine geeignete Aufbau- und Ablauforganisation stellt die Handlungsfähigkeit des Unternehmens sicher – unabhängig von den ausführenden Personen. So gewinnen Sie mehr Stabilität, auch wenn ein Mitarbeitender ausfällt oder ausscheidet. Sind die internen Abläufe personenunabhängig dokumentiert und bekannt, so können Sie flexibel auf aktuelle Geschehnisse reagieren und haben dabei stets das Gesamtkonstrukt im Blick.

Konkrete Lösungsansätze:

• Ablauforganisation passend zu den Geschäftsmodellen bereitstellen und beschreiben
• Abläufe und ihre Erfordernisse transparent machen, mindestens in den Kernprozessen ihrer Wertschöpfung für den Kunden
• Aufgaben und Verantwortungen klar kommunizieren (remote und dezentral)
• Mitarbeitende für die Arbeit in diesen Abläufen befähigen und begleiten

Konkrete Handlungsempfehlungen

Was ist also konkret zu tun, wenn ein als Risiko eingestuftes Ereignis im Unternehmen eintritt? Natürlich gilt es zunächst immer, operative Maßnahmen zu ergreifen, um das Problem schnellstmöglich zu lösen. So hat aufgrund der Pandemie tatsächlich gut funktioniert, was vorher undenkbar war: die sofortige Einführung von Homeoffice, Kommunikationstools etc. Erst wenn die Ad-hoc-Aufgaben erledigt sind, geht es ans Prinzipielle, das strategische Risikomanagement. Damit soll sichergestellt werden, dass ein solches Risiko nicht noch einmal eintritt oder zumindest weniger Schaden anrichten kann. Wir empfehlen dabei folgende Vorgehensweise:

1. Analyse der Risikobereiche

Erstellen Sie ein Risikoprofil, in dem systematisch alle denkbaren Risikobereiche beleuchtet werden. Dieses Risikoprofil weist objektiv alle Bereiche des Unternehmens und Handelns aus, die eine Gefahr für die Funktionsfähigkeit Ihres Hauses darstellen. Für die Erstellung des Profils gibt es diverse bewährte Methoden wie Fragebogen, Screenings, etc. Dieser Aufwand steht in jedem Fall im guten Verhältnis zum Nutzen.

2. Aufsetzen von Projekten zur Behebung von Schwachstellen

Die Auswertung der Risikoprofile liefert die Basis für die nachfolgenden Projekte zur Schwachstellenbehebung. Zudem dient das Profil auch als Leitfaden für die Auswahl der dringendsten und wichtigsten Ansatzpunkte einer nachhaltigen Risikominimierung. Da die Risikoanalyse sehr unterschiedliche Ergebnisse hervorbringen kann, können auch die anzugehenden Projekte sehr differieren – angefangen von Beschaffungsmaßnahmen für IT-Infrastruktur bis bin zur Umstrukturierung der Ablauforganisation. Wie gut solche Projekte mögliche Schwachstellen abfedern können, verdeutlicht beispielsweise die Tatsache, dass die Verlage, die sich schon früh mit den Chancen der Digitalisierung befasst haben, in der Coronakrise deutlich im Vorteil waren. In jedem Fall sollten in die Projekte auch die Erfahrungen und Learnings aus den Ad-hoc-Maßnahmen einfließen. So können sie entweder professionalisiert werden oder es hat sich möglicherweise auch gezeigt, dass ein Projekt nicht sinnvoll ist.

Der Channel Produktion & Prozesse

Weitere Lösungen, Impulse und Erfahrungsberichte für die Verlagsproduktion lesen Sie im Channel Produktion & Prozesse von buchreport und Channel-Partner Publisher Consultants.
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Auf Basis des Risikoprofils kann eine Roadmap erstellt werden, um das Unternehmen weiterzuentwickeln und es nachhaltig resilienter gegenüber potenziellen Risiken zu machen.

Diese kann beispielsweise Folgendes enthalten:

• Strategie, Zielgruppen
• Produktportfolio, Geschäftsmodelle
• Ablauforganisation, Kompetenzen
• Outsourcing, Lieferanten, Partner, Dienstleister
• HR, AKV, Weiterbildungen, Personal, Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen, Weiterbildungen

3. Strategische Maßnahmen zur Risikominimierung

Die eigentliche unternehmerisch verantwortliche Aufgabe besteht darin, die Organisation in strategischer Hinsicht auf Risikofestigkeit hin auszurichten. Das betrifft das Produktportfolio und die Kunden- und Lieferantenbeziehungen genauso wie die interne Organisation.

Fazit

Die Coronakrise hat gezeigt, dass Unternehmen gut beraten sind, sich spätestens jetzt intensiv mit Risikomanagement zu befassen, das – wenn es richtig gestaltet wird – zu einer Gesamtverbesserung führt. Unternehmen, die sich einem solchen Prozess unterziehen, sind krisensicher aufgestellt, darüber hinaus profitieren sie aber auch von einer erhöhten Leistungsfähigkeit und Effizienz. Dafür genügt es allerdings nicht, sich nur mit Maßnahmen zur Schadensbegrenzung im Notfall zu beschäftigen, denn diese machen einen Verlag noch lange nicht resilienter gegenüber künftigen möglichen Risiken. Stattdessen ist es sinnvoller, proaktiv die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos zu minimieren und gleichermaßen zu überlegen, welche Maßnahmen zu treffen sind, falls es doch eintreten sollte. Risikomanagement ist also mehr als operative Notfallplanung, es ist eine strategische Ausrichtung auf die Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes in allen notwendigen Dimensionen. Erfolgreich ist es dann, wenn es auf einem systematischen und permanenten Vorgehen basiert.