Verlagsprozesse optimieren: die lohnende Herausforderung

Trotz Kreativnimbus sind Verlage als Prozessorganisationen zu verstehen. Martin Engelhard und Michael Lemster über die Verbesserung von Prozessen.

Die Autoren: Martin Engelhard (Foto oben) ist Marketing-Manager bei 3w+p Typesetting Automation Experts. Er engagiert sich in der Peergroup Produktion des Börsenvereins und war früher Unternehmensberater. Webseite: www.3wplusp.de. Michael Lemster ist Vertriebs- und Marketingberater, Sachbuch-Autor und Fachjournalist. Er betreut u.a. den Fachchannel Produktion & Prozesse auf buchreport.de. (Fotos: 3wplus; Mercan Fröhlich)

Prozessoptimierung soll Effizienz und Effektivität bestehender Arbeits-, Geschäfts-, Produktions- und Entwicklungsprozesse sowie den Einsatz der hierfür erforderlichen Ressourcen kontinuierlich verbessern. Im Verlag wird sie von vielen Seiten gefordert als unerlässlicher Schritt auf dem Weg in eine wirtschaftlich erfolgreiche, technologisch anschlussfähige und nachhaltige Zukunft. Gleichzeitig hängt ihr der Malus von möglichen Einschränkungen individueller Kreativität an. Und für manchen steht sie im Widerspruch zur kulturellen Mission der Verlage.

Das muss aber nicht so sein. Verlagsprozesse zu optimieren heißt zunächst, sich der Abläufe im Verlag bewusst zu werden und diese an die Erfordernisse des Marktes anzupassen. Letzteres sind in der Medienbranche vor allem, aber nicht nur, die Herausforderungen der digitalen Gesellschaft. Diesen Schritt zu vollziehen, sollte im Eigeninteresse jeden Verlags und seiner Kreativen liegen.

Projektmanagement ist Change-Management

In der heutigen Praxis der Prozessoptimierung kommen Aspekte unterschiedlicher Disziplinen zusammen. Neben Projektmanagement ist Change-Management sehr wichtig. Auch übergreifende Methoden wie agiles Projektmanagement fließen mit ein. Alles gemeinsam ist die Basis für eine erfolgreiche Optimierung der Abläufe.

Es geht also bei der Prozessoptimierung besonders darum, die Beteiligten dort abzuholen, wo sie mental stehen. Ihr Wissen, ihre Kreativität und ihre Vorstellungskraft sollten mobilisiert werden, um sie für die geplante Veränderung mit dem Ziel einer Optimierung zu gewinnen. Daher gilt es im Projektteam und mit den externen Stakeholdern, Klarheit und Einigkeit über die Prämissen herzustellen.

1. Wissen alle, wo es hingehen soll?

Gleich zu Beginn des Vorhabens sollte geklärt werden, welche Prozesse bis wann mit welchen Ressourcen und auf welches Ziel hin optimiert werden sollen.

Unerlässlich ist es, dass alle am Projekt Beteiligten eine gemeinsame Wahrnehmung der Prioritäten und ähnliche Erwartungen haben. Liegt der Fokus etwa auf einer Reduktion der Kosten oder eher auf einer Steigerung der Teamleistung? Gibt es konkrete Vorstellungen wie etwa die Optimierung von Abläufen im Lektorat? Und, gern unterschätzt: Welche Grundwerte gelten in der Zusammenarbeit untereinander und gegenüber den Kunden?

2. Ist die Führung mit im Boot?

Aktives Change-Management sollte von Anfang an Teil des Vorgehens sein. Weil Menschen gern an Gewohntem festhalten, ist es besonders wichtig, die Führung mit einzubinden. Deren verbindliche Unterstützung ist unerlässlich. Steht sie nicht entschieden hinter dem Projekt, sind die Aussichten auf Durchsetzung schlecht und das Projekt sollte hinterfragt werden.

Bei größeren Optimierungsprojekten sollten von Anfang an die relevanten Führungskräfte aus allen Verlagsbereichen eingebunden werden. Unterstützung durch das Management setzt voraus, dass die Projektverantwortlichen die Führung und alle Stakeholder über den Stand ihrer Arbeit informieren.

3. Funktioniert der 360-Grad-Dialog?

Nur wer von Beginn an in alle Richtungen kommuniziert, schafft Bereitschaft, eine Veränderung auch trotz Einwänden zu wagen. Hinter solchen Bedenken stehen oft erfahrene und motivierte Führungs- und Fachkräfte und nicht jeder Optimierungsversuch ist automatisch sinnvoll. Konstruktive Kritik gerade der „motivierten Bedenk­lichen“ kann ein Projekt voranbringen oder gar retten.

4. Wechselwirkungen berücksichtigt?

Geht es im Projekt um eine einmalige oder eine isolierte Prozessänderung oder wird ein komplexes Konstrukt im Zentrum der Verlagsprozesse angetastet? Im zweiten Fall stellt sich die Frage nach den Implikationen. Auch ist die Frage berechtigt, wie viele gleichzeitig laufende Projekte der Verlag verkraftet.

Unabhängig von internen Wechselwirkungen ist es wichtig, zum rechten Zeitpunkt zu starten. Gefragt ist also der richtige „Slot“ für das Projekt und ein konsequentes Priorisieren, das einen erfolgreichen Projekt-Durchlauf „in time and budget“ wahrscheinlicher macht und dadurch das Vertrauen für etwaige Folgeprojekte schafft.

5. Agilität zum Prinzip erheben!

Es zahlt sich aus, jede Organisation in kreativem Schwung und produktiver Bewegung zu halten. Gemeint ist damit ein planvolles Vorgehen in Schleifen. Es hat sich bewährt, kurze Zeitabstände zu planen und die Ergebnisse gleich zu evaluieren, um anschließend wieder neu zu planen.

Die Methoden des agilen Projektmanagements bilden ein Modell für ein solches iteratives Vorgehen.

Die 6 Phasen der Prozessoptimierung

Prozessoptimierung spielt sich in der Regel in 6 aufeinander folgenden Schritten ab.

1. Ist-Feststellung: Dokumentation des Ausgangszustands

Am Anfang jeder Prozessoptimierung steht die genaue Kenntnis der Ist-Prozesse im Verlag. Was nicht bekannt ist, lässt sich nicht optimieren. Auch Vergleiche mit anderen Verlagen oder eine Rückschau nach dem Projekt sind nur auf der Basis einer Dokumentation möglich. Als Voraussetzung für die nachfolgende Ist-Analyse müssen Informationen zusammengetragen, Interviews geführt und gegebenenfalls Workshops abgehalten werden. Besonders wichtig ist es, hierbei Schnittstellen zwischen Menschen und Abteilungen zu betrachten.

Zunächst sollte die Projektleitung versuchen, eine Vorstellung von den größeren Zusammenhängen zu bekommen. Die grundlegenden Fragen bilden ein gutes Fundament für die Gewinnung von Wissen aus dem Team, das schon deshalb mitreden sollte, um nicht frühzeitig Vertrauen zu verlieren.

Besonders wichtig: Welche Prozessschritte dauern wie lang? Gut ist es, wenn Zeiten akkurat gemessen werden können. Man sollte sich aber nicht täuschen lassen von automatisierten Rückmeldungen aus Softwares. Nur weil ein Schritt getrackt wurde, bedeutet das nicht, dass er tatsächlich korrekt durchgeführt wurde. Es interessiert nur, was wirklich passiert. Es ist also ausschließlich der wirklich gelebte Ablauf zu prüfen und zu dokumentieren. Falls es für denselben Schritt stark unterschiedliche Durchlaufzeiten gibt, sollte klar werden, wovon diese abhängig sind.

Im Idealfall wird der Prozess in einem Standardformat wie Business Process Model and Notation (BPMN) abgebildet. Wenn man sich auch auf vorhandene Dokumentationen stützen muss, sollte darauf geachtet werden, dass sie nicht veraltet sind.

Für die Prozessabschnitte werden Verantwortliche („Process Owner“) festgelegt. Sie sollen kontinuierlich dafür sorgen, dass die Dokumentation vollständig und aktuell ist. Die Ist-Feststellung ist ein guter Zeitpunkt, solche Verantwortlichkeiten festzulegen.

2. Ist-Analyse: Identifikation von Verbesserungspotenzialen

Um einen Prozess verbessern zu können, muss man ihn zunächst verstehen. Die aufgenommenen Prozesse müssen also zunächst durchdacht, strukturiert und auf eine höhere Abstraktionsebene gebracht werden. Das ist Aufgabe der Projektverantwortlichen. Für Detailfragen können erneut einzelne „Experten“ aus den Fachabteilungen hinzugezogen werden.

Wo gibt es Schnittstellen oder Medienbrüche? Kann man Durchlaufzeiten messen und abschätzen, wie viele Schleifen in der Regel benötigt werden? Wo entstehen unnötige Liegezeiten oder ein Hin und Her, weil nicht geregelt ist, wer entscheidet? Gibt es Best-Practice­-Lösungen in anderen Verlagen? Und nicht zuletzt: An welcher Stelle findet die eigentliche Wertschöpfung statt?

Um dieses Vorhaben zu erleichtern, existieren mannigfaltige Methoden und Denkmodelle. Als Stichworte seien hier die CTQ-Matrix, lshikawa-Diagramm und die fünf Warum-Fragen genannt. Gedacht wird das Ganze grundsätzlich aus der Perspektive des Empfängers des Ergebnisses eines Prozessschrittes.

Die Prozesse werden idealerweise in Teilstrecken aufgeteilt. Bei der Definition von Messpunkten bewährt sich der Grundsatz „so viele wie nötig, so wenige wie möglich“. Entscheidend ist es, stets die Projektziele zu berücksichtigen und immer zu fragen, ob neue Prozesse auch wirklich Neues leisten.

Die eigentliche Aufgabe ist es jetzt, Handlungsfelder zu finden, die der Diskussion und Optimierung würdig sind, und diese so gut zu beschreiben, dass die tatsächlichen Abläufe ersichtlich sind. Sie lassen sich in moderierten Workshops diskutieren. Die meisten guten Verbesserungsvorschläge kommen aus dem Team.

Kritische Punkte und erkennbare Missstände sollten Projektleiter unter vier Augen besprechen. Ähnliches gilt für Streitigkeiten, Kompetenzgerangel und andere Problemherde. Prozessoptimierung kann schnell von einem technischen zu einem sehr sozialen Thema werden. Davon sollte man sich aber nicht beeindrucken lassen. Es kann hilfreich sein, Workshops von Profi-Moderatoren leiten zu lassen und für das Change-Management Beratung extern einzukaufen. In jedem Fall sollten Workshops niemals unvorbereitet gestartet werden.

3. Soll-Modellierung: Das neue »Normal« gestalten

Wenn die Ist-Prozesse hinreichend sorgfältig analysiert und Optimierungspotenziale herausgearbeitet worden sind, steht die Modellierung der optimierten Soll-Prozesse an. Dabei sollte man ganz von Neuem beginnen und nicht am vorhandenen Ist-Prozess herumkorrigieren. Auch hier ist eine standardisierte Darstellungsweise in einem maschinenlesbaren Datenformat wie BPMN nützlich. Diese neuen Soll-Prozesse lassen sich innerhalb und auch außerhalb der Branche vergleichen und können als Basis eines Erfahrungsaustauschs dienen. Das erhöht die Sicherheit, dass die neuen Vorstellungen praxisnah sind, und es erleichtert, die Optimierungsmaßnahmen abzustimmen und zu verabschieden. Häufig bedeutet die Lösung Umschulung, Weiterbildung und den Einsatz neuer Software.

Ergab die Ist-Analyse mehrere Lösungswege, gilt es diese zu priorisieren und (manchmal unangenehme) Entscheidungen zu treffen. Maßstab und Argumentationsbasis ist die Zukunft des Verlags.

4. Prototyping: Mit Probeläufen Erfahrungen und Sicherheit gewinnen

Eine wichtige Frage, bevor die Umsetzung startet: Ist der Verlag schon weit genug für alle Veränderungen? Welche Widerstände sind zu erwarten? Mit kleinen Prototypen lässt sich die Veränderungsbereitschaft im Team erproben. Diese Umsetzung im Kleinen ist häufig der beste erste Schritt. Es ist zu empfehlen, zunächst mit ausgewählten Personen aus den betroffenen Abteilungen einen Testlauf zu starten. So kann die Praxistauglichkeit mit kleinem Aufwand evaluiert und schnell nachgebessert werden. Gegebenenfalls müssen Probeläufe wiederholt werden. Für den Anfang empfiehlt es sich, auf Quick-Wins zu setzen. Schnelle Verbesserungen und Entlastungen sichern dem Projekt im weiteren Verlauf mehr Wohlwollen.

Ein weiterer Vorteil dieses Vorgehens ist, dass sich Key-User, Expertinnen und Experten herausbilden, die später beim Training des Kollegiums Erfahrungen teilen, Unsicherheit reduzieren und verständlich in ihre Abteilungen kommunizieren können.

Ansonsten geht es darum, wie beim Schachspielen vorauszudenken. Welche Züge sind in welcher Reihenfolge Erfolgversprechend? Ist vielleicht der Vertrieb oder das Marketing eher bereit, Veränderungen anzunehmen, als das Lektorat?

5. Soll-Implementierung: Befähigen und Umsetzen

Wenn die Prozesse bereit sind für den Roll-out des Gesamtkonzepts, sollten die Änderungen an allen relevanten Stellen schriftlich festgehalten sein: in Stellenprofilen (Prozesseigentümer, Verantwortlichkeiten, Zielvereinbarungen, Aufgaben), in Reports und ggf. im Qualitätsmanagement und Controlling. Dabei ist auch zu berücksichtigen, ob Datenschutz und Informationssicherheit berührt werden.

Essenziell ist es, die Betroffenen im Prozess und den einzelnen Schritten zu schulen. Eingeforderte Leistung muss ermöglicht werden. Dies gilt auch, wenn neue Software eingeführt wird. Nicht alle sind gleichermaßen IT-affin!

Zu achten ist auch auf ermüdungsbedingte Widerstände. Abweichungen vom vereinbarten Soll sind nicht zulässig. Dies muss mit Verweis auf den Sinn der Maßnahmen und das große Ganze stets deutlich werden. Wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verstehen, welche Vorteile das neue Vorgehen dem Verlag und mithin den Mitarbeitern und Kunden bringt, sind sie vermutlich eher gewillt, ihren Teil beizusteuern.

Und wichtig ist am Ende, den Erfolg zu feiern und alle Beteiligten zur Launch-Party einzuladen!

6. Inkrementelle Verbesserungen: Der kontinuierliche Prozess

Plan, Do, Check, Act – das sind die 4 Phasen des PDCA-Cycle (s. Abbildung.). Sie helfen, in regelmäßigen Abständen nach inkrementellen Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen. Die geplanten und umgesetzten Veränderungen repräsentieren „Plan“ und „Do“. Nach einem angemessenen Zeitraum ist es Zeit für „Check“, also eine Untersuchung, ob die optimierten Prozesse gelebt werden und ob sich neue Möglichkeiten ergeben haben. Die Folge kann ein „Act“ sein, also das Agieren nach diesen neuen Möglichkeiten. Um die Fortschritte zu sichern, ist die Dokumentation des neuen Standards wichtig.

Vom aktuellen Stand zur Verbesserung: Der PDCA-Zyklus (auch bekannt als Demingkreis oder Shewhart Cycle) beschreibt einen sich wiederholenden vierphasigen Prozess für Lernen und Verbesserung. PDCA steht hierbei für das Englische Plan, Do, Check, Act. (Grafik: 3w+p Typesetting Automation Experts)

Sobald sich unerwünschte Routinen eingeschliffen haben, sollte immer wieder angestrebt werden, zum optimierten Standard zurückzukehren und diesen zu halten und zu verbessern.

Die Zeitabstände der Überprüfungen hängen von Größe und Komplexität der Prozessschritte ab; praktikabel sind 3 bis 24 Monate. Das Team wird selbst wissen, wo dies hilft und wo es hindert. Stabilität ist ein wichtiger Faktor, daher gilt es, auch einfach mal Ruhe einkehren zu lassen.

Ausblick: Verlage als Prozessorganisationen verstehen

Bestehende Prozesse zu hinterfragen, ist Teil der strategischen Verlagsarbeit, insbesondere wenn sie für die Erschließung neuer (digitaler) Märkte wichtig ist. Schon mit kleinen Schritten kann oft viel erreicht werden. Besonders spannend wird es aber, wenn Verlage als Prozessorganisation begriffen werden, wenn es darum geht, (Teil-)Prozesse zu automatisieren und womöglich branchenweit zu standardisieren. Oft könnte die Arbeit deutlich erleichtert werden, ohne dass die Kreativität darunter leidet – im Gegenteil: Es bleibt sogar mehr Zeit für die spannenden und einzigartigen Aufgaben.

Automatisierte Satzherstellung, Titelmeldung, Barrierefreiheits-Checks, Anbindung von Autorenportalen, automatisierte Datenstrukturierung und standardisierte digitale Druckaufträge, Automation der Bildrechte und der Verwaltung und vieles mehr: Wenn die Prozesse bekannt und aufeinander (und miteinander) abgestimmt sind, kann die digitale Transformation der Buchhandels- und Verlagsbranche gelingen.

Martin Engelhard engelhard@3wplusp.de | Michael Lemster  lemster@buchreport.de