Was ist ein Projekt?

Mit wachsender Komplexität und Volatilität des Geschäfts steigt in jeder Industrie die Bedeutung von Projekten. Oft gehen die Vorstellungen auseinander, was ein Projekt ist, und das sorgt für Wirrwarr. Wie lässt sich ein Projekt trennscharf vom Routinebetrieb abgrenzen?

Martin Gläser, langjähriger Professor an der Hochschule der Medien Stuttgart, definiert im 1. Teil einer Serie im Channel Produktion und Prozesse auf buchreport.de den Begriff „Projekt“. Im 2. Teil beschreibt er anhand von Beispielen aus unterschiedlichen Mediengattungen auch unterschiedliche Projekttypen und die Besonderheiten ihrer Steuerung.

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Was ist das eigentlich – ein „Projekt“?

Ein Projekt ist ein Erst- und Einmal-Vorhaben und unterscheidet sich grundlegend von standardisierten Prozessen, bei denen eine logische Abfolge der einzelnen Tätigkeiten erfolgt und Wiederholbarkeit (Repetition) gegeben ist.

Ein Projekt wird gemäß DIN 69900 und 69001 verstanden als eine „zeitlich befristete, relativ innovative und risikobehaftete Aufgabe von erheblicher Komplexität, die aufgrund ihrer Schwierigkeit und Bedeutung meist ein gesondertes Projektmanagement erfordert“.

Um ein Vorhaben als Projekt zu qualifizieren, werden bei näherer Betrachtung die folgenden 9 Kriterien vorausgesetzt, die zwingend gegeben sein müssen, wenn von einem „Projekt“ die Rede ist:

• Einmaligkeit
• Neuartigkeit
• zeitliche Begrenzung
• begrenzte Ressourcen
• spezifische Zielvorgabe
• Interdisziplinarität
• Komplexität
• Risiko
• projektspezifische Organisation.

Was ist das Besondere an Medienprojekten?

Medienprojekte weisen gegenüber Projekten aus anderen Branchen, zum Beispiel der metallverarbeitenden Industrie, eine Reihe von Besonderheiten auf, die spezielle Herausforderungen für das Projektmanagement mit sich bringen.

Hauptmerkmal von Medienprojekten ist die kreative Entwicklung von Content, was insofern eine Herausforderung darstellt, als solche Projekte nur durch ein beträchtliches Maß an Freiraum für die Beteiligten „gestemmt“ werden können. Hinzu kommt ein hoher Grad an Interdisziplinarität und insbesondere auch eine (teilweise extrem) hohe Komplexität in der Aufgabenstellung.

Letzteres erfordert professionelles Komplexitätsmanagement, das sich am „Grundsatz der erforderlichen Vielfalt“¹ orientieren muss: Je komplexer die Projektaufgabe ist, desto komplexer muss auch die erforderliche Organisationsstruktur für das Projekt sein. Grund ist, dass vielfältige Einflüsse nur dann verarbeitet werden können, wenn entsprechend vielfältige Handlungsmuster zur Verfügung stehen. Das heißt: Vielfalt kann einzig durch Vielfalt bewältigt werden. Die Konsequenz dieses Grundsatzes lautet: Je komplexer eine Projektaufgabe ist, desto heterogener muss die Projektgruppe sein und desto mehr muss sie ein verkleinertes Abbild der Projektaufgabe sein.

Der Channel Produktion & Prozesse

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Bei Medienprojekten steht man typischerweise vor der Situation, dass sich die Konzeptions- und Produktionsbedingungen als wenig stabil und nur schwer planbar erweisen und daher ein hohes Maß an Improvisation erforderlich ist. Zu denken ist etwa an die Unwägbarkeiten in der Produktionsphase eines Filmprojekts, wie sie beim Dreh im Außenbereich gegeben sind, oder an die Schwierigkeiten bei der Entwicklung einer Spielesoftware. Der Bedarf an flexibler Planung, Steuerung und Controlling ist daher bei Medienprojekten tendenziell besonders hoch, ebenfalls die Notwendigkeit, konstruktiv mit Risiken umzugehen.

Hinzu kommt ein tendenziell hohes Maß an Virtualisierung der Projektarbeit. Ein virtuelles Team ist gegeben, wenn die Teammitglieder permanent oder phasenweise nicht an einem, sondern an verteilten Standorten arbeiten und zusammenwirken, ein Tatbestand, der bei Medienprojekten häufig gegeben ist, zum Beispiel im Agenturbereich, beim Film, in Radio und TV, insbesondere aber bei Multimediaprojekten.

Über die genannten Aspekte hinaus ist festzustellen, dass Medienprojekte grundsätzlich ein besonders hohes Erfolgsrisiko in sich tragen. Der Hauptgrund liegt in der Schwierigkeit der Definition von Erfolgsgrößen und deren Messbarkeit. Zu ergänzen ist die Erkenntnis der Medienökonomie, dass Qualität nicht immer ein verlässlicher Garant für den Markterfolg ist, dass Erfolgsfaktoren überhaupt nur schwer gefasst werden können.

Die Abbildung zeigt am Beispiel einer Filmproduktion die ausdifferenzierte Grundstruktur der beteiligten Akteure, die nur dann ein überzeugendes Endprodukt zustande bringen, wenn konsequent koordiniert vorgegangen wird:

¹ nach Ashby (vgl. Beck 1996: 151 f.)

Mit freundlicher Genehmigung des Verlags Franz Vahlen.

Martin Gläser: Medienmanagement. Grundlagen der Führung und Steuerung von Medienunternehmen

• Verlag Franz Vahlen
• 4., vollständig überarbeitete Auflage 2021 
• 874 S. mit zahlreichen Abbildungen
• Hardcover: 49,80 Euro
• ISBN 978-3-8006-5893-0