Best practice: Wie Continental seine Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligt

Viele Führungskräfte im Publishing fühlen sich extrem gefordert von der steigenden Komplexität im Geschäft und von den volatilen Marktverhältnissen. Sie reagieren oft auf diese Bedingungen, indem sie ihren Aufwand für Kontrolle ihrer Mitarbeiter erhöhen. Besser wäre es manches Mal, die Fachkräfte zu „empowern“. Sie aus der Kontrolle in die Selbstkontrolle zu entlassen und an den vitalen Unternehmensentscheidungen zu beteiligen. Besonders wichtig ist dieses Empowerment im Unternehmenswandel. Autozulieferer Continental ist diesen Weg mit einem eigenen Programm gegangen. Ein Werkstattbericht von Harald Schirmer, Manager Digital Transformation & Change bei Continental.

Harald Schirmer ist Manager Digital Transformation & Change bei Continental (Bild: Schirmer)

Organisationen sind schon seltsam. Alle wollen die besten Kandidaten am Markt. Nur sobald diese dann eingestellt wurden, werden sie in eine der beiden üblichen Schubladen gesteckt. Entweder in die Führungskräfteschublade – um zu denken, beteiligt zu werden und „für Lösungen“ zu stehen – oder in die Mitarbeiterschublade, um zu arbeiten, Folge zu leisten und eher „als Problem“ gesehen zu werden.
Das ist zu vereinfacht oder schwarz weiß? Dann fragen Sie sich doch einmal:

Wer wird in Ihrer Organisation gefragt, wenn man nach Lösungen sucht? Führungskräfte oder Mitarbeiter?

Mit großer Freude kann ich hier die Ergebnisse unseres aktuellen Projekts bei Continental zum Thema Arbeit der Zukunft teilen. Es geht um eine Beteiligungskampagne zur Flexibilisierung der Arbeit nach dem Motto: von Kollegen für Kollegen.
Um unsere digitale Transformation zu forcieren, wurden vier Managementbereiche identifiziert, die von großer Relevanz für unseren langfristigen Erfolg bei der Digitalisierung der Produktion, für Mobilität und für die Zukunft der Arbeit bei Continental sind:

• Flexibilität
• Diversität
• Führung
• Lernen

(alle Videos sind auf Englisch, da wir ein globaler Konzern sind)
Seit einigen Jahre arbeite ich daran, mit Hilfe von modernen Netzwerkstrukturen neue Methoden der Kommunikation und Zusammenarbeit sowie einen erweiterten Ansatz im Change Management zu entwickeln, zu testen und umzusetzen.

Das Continental-Beteiligungskonzept

2016 entwickelten wir ein Beteiligungskonzept, um unsere Mitarbeiter in die Planungen zur Zukunft der Arbeit zu involvieren – ein Projekt, das jetzt in 2017 „ausgerollt“ wird. Es geht um drei Hauptbereiche für flexiblere Arbeitsbedingungen:

• Mobiles Arbeiten
• Teilzeit
• Flexible Arbeitszeit sowie Sabbaticals

Dabei war es Continental wichtig, diesen Ansatz global umzusetzen – in mindestens 90 Prozent aller Standorte in 50 Ländern. Während dieses Projekts involvierten wir alle Mitarbeiter mit unserem internen sozialen Netzwerk „ConNext“. Mir ist bei meiner Arbeit sehr wichtig, immer verschiedene Aspekte zu einem ganzheitlichen Ansatz zu verbinden. Dabei waren für mich folgende Kampagnenziele im Fokus:

• Vorstellung des Flexibilisierungsansatzes und aktives Einholen von Feedback
• Nutzung des Reichtums unserer globalen Diversität, um bessere Entscheidungen zu treffen
• Echte Beispiele für künftige Möglichkeiten durch Vorbilder bewerben
• die organisationale Veränderung durch Transparenz, Wertschätzung und Beteiligung nachhaltig fördern (Leading Change)
• Neues Lernen: Hierarchie-übergreifendes Feedback geben und digitale Kommunikation und Zusammenarbeit durch wiederkehrende Zyklen im internen sozialen Netzwerk erleben und üben, während das Thema „Flexibilisierung“ inhaltlich vorgestellt wird (Fokus im Wissensaufbau nicht nur auf das, WAS gelernt wird, sondern auch darauf, wie soziales Lernen funktioniert).

Üblicherweise ist Management sehr widerstrebend, ein „Wunschkonzert“ zu eröffnen. Es gibt große Bedenken, durch Transparenz und Beteiligung die berühmte „Box der Pandora“ zu öffnen. Es erfordert also etwas Mut auf der einen und Vertrauen auf der anderen Seite, solche Experimente im großen Stil durchzuführen.

• Was, wenn alle antworten, fordern, kritisieren? – hoher Aufwand und Ärger
• Was, wenn Mehrheiten entstehen? – Machtverlust
• Was, wenn sich ein Shitstorm entwickelt? – kritische Zwischenfälle
• Was wäre … – Zweifel

Das sind natürlich sehr logische und verbreitete Fragen, wenn man noch nie Erfahrungen mit Netzwerken oder Social Media sammeln konnte bzw. so etwas noch nie versucht wurde.

Change Management versus Leading Change

Wie beschrieben möchte ich die bekannten Methoden des Change Management um die neuen, digitalen Möglichkeiten erweitern. Bei Change Management wird meist nur über Beteiligung gesprochen. Leading Change basiert auf Beteiligung.

Bild Team: Roger Price – flickr Lizenz: CC by-nc-sa 2.0

Bisher wurden Mitarbeiter nur über Umfragen oder einzelne Interviews beteiligt. Übliche Change-Management-Methoden fokussieren auf Beteiligung, nur war das in größeren Unternehmen kaum möglich, bevor es interne soziale Netzwerkplattformen gab. Heute haben wir jedoch bei Continental die technischen Möglichkeiten und die unternehmenskulturelle Basis für echte Beteiligung. Das geht jetzt in Echtzeit, direkt, transparent, Kulturkreis- und hierarchieübergreifend. Die Funktionen von Social Media (Likes, Kommentare, Sharing, Tagging) sorgen dabei quasi automatisch für Konsolidierung, womit keine besonderen zusätzlichen Ressourcen notwendig werden. (Grundlagenbeispiel) – Expertise und ein gewisser Reifegrade vorausgesetzt!

Da ich seit vielen Jahren diese Methoden für Beteiligung und zur Förderung von Engagement (durch Sichtbarkeit und Wertschätzung) bei großen Mitarbeitergruppen anwende, war ich mir sicher, dass das auch mit der gesamten Organisation klappen würde. Meiner Erfahrung nach ist die typische Angst vor zu großem Aufwand durch zu viel Beteiligung völlig unbegründet. Potentiell wären es bei Continental in diesem Fall ca. 140.000 Mitarbeiter gewesen.

Das Problem „zu viel Beteiligung“ existiert nicht!

Wer Mitarbeiter beteiligen möchte, sollte keine Angst vor zu viel Feedback haben – sollte das tatsächlich passieren (habe ich noch nie erlebt), helfen wie oben beschrieben die Social-Media-Funktionen beim Konsolidieren. Auch wäre eine starke Häufung zu einem bestimmten Thema ein sehr guter Indikator für ein tatsächliches Problem, das auf jeden Fall angegangen werden sollte. Natürlich lässt sich das zu erwartende Feedback auch durch konkrete und (für die Mitarbeiter) relevante Fragen steuern.

Denken Sie auch daran, wie Sie Informationen teilen und Fragen stellen und was Sie damit eigentlich bezwecken wollen. Stellen Sie nur Fragen, wenn Sie mit den Antworten auch wirklich etwas verändern können oder wollen, sonst sinkt die Beteiligung. Helfen Sie den Mitarbeitern auch zu verstehen, wie geantwortet werden soll (zum Beispiel: „Wenn Sie zustimmen, klicken Sie auf Like, wenn nicht, freuen wir uns über einen konstruktiven Kommentar“).

Machen Sie eine gemeinsame Lern-Reise aus der Beteiligungskampagne!

Diskussionen in firmeninternen sozialen Netzwerken auf Augenhöhe müssen gelernt werden – von Mitarbeitern und Führungskräften! Aus diesem Grund habe ich die Kampagne in vier gleichlaufende Zyklen aufgebaut – um über die Wiederholung zu lernen und auch Mitarbeitern, die später einsteigen, eine Chance zu geben. (Wenn MOOCs – offene Massen-Online-Kurse – in den Zyklen aufeinander aufbauen, verliert man oft viele Teilnehmer, wenn diese nicht kontinuierlich dabei bleiben können.) Wir haben mit einem Video-Interview gestartet, in dem reale Beispiele vorgestellt und diskutiert wurden. Das Video endete mit konkreten Fragen zum Thema, die von den Mitarbeitern diskutiert werden sollten. Es gab natürlich auch einen Bereich für allgemeine Fragen und Diskussionen. Am Ende des Zyklus wurden dann in einem Audiokommentar das Gelernte rekapituliert, zusammengefasst und nächste Schritte vorgestellt. Zusätzlich wurden die engagiertesten Beitragenden in der „Hall of Fame“ geehrt.

Die gesamte Beteiligungskampagne fand in einer ConNext (IBM Connections Plattform) Community statt. Dort wurde man via Wiki-Seiten (Inhalte, Bilder, Videos, Links und eine Zeitleiste) über die Möglichkeiten zum Engagement in unseren Foren (Diskussionen, Relevanz erhöhen), im Blog (Kommentieren, Liken) oder in der Ideensammlung informiert. In Bereich der Downloads standen alle Materialien und Videos zur Verfügung, was uns erlaubte, sehr transparent die Beteiligung sichtbar zu machen (Downloads, Teilen, Likes, Kommentare).

Unser Vorstand lud alle 140.000 Mitarbeiter mit Zugang zu einem Rechner zur Beteiligung ein. Um zu beweisen, dass sich der Aufwand trotz dieser großen Zahl in Grenzen hält, habe ich das Community Management der gesamten Kampagne zusätzlich zu meinen anderen Aufgaben selbst übernommen. Also die Einführungen über „Open Calls“ und Web-Sessions, Vorbereitung und Veröffentlichung aller Inhalte, Begleitung der Diskussionen, Weitergabe spezifischer Fragen an die Verantwortlichen und die Zusammenfassung der „Lessons Learned“ und Ergebnisse sowie KPI (Statistik). Hierbei haben mir einige großartige Kollegen sehr geholfen.

Die Ergebnisse der Kampagne

Sowohl die Qualität als auch die Quantität der Ergebnisse beeindruckte alle Beteiligten der Kampagne. Damit konnte ich das notwendige Vertrauen und die Sicherheit erzeugen, um auch künftige Initiativen mit derartiger Beteiligung durchzuführen.

Wie so oft hilft der Mut zu einem Experiment, die notwendige Erfahrung für weitere Schritte zu sammeln!

Die Involvierten (Personalvorstand, Betriebsrat, Projektteam und Mitarbeiter) teilten ihre Wertschätzung und Begeisterung für diesen neuen Ansatz:

• „Wir hätten eine derart positive und konstruktive Atmosphäre nicht erwartet“
• „Die Diskussionen und Feedback haben unsere Ergebnisse deutlich verbessert“
• „Wir konnten sehr konkrete und relevante, neue Perspektiven gewinnen“
• „Die Wirkung dieser offenen Kampagne konnte auf vielen Ebenen erlebt werden“

In Zahlen haben wir mehr als 680.000 Aktionen unserer Führungskräfte und Mitarbeiter gezählt. Es gab keinerlei negative Beiträge wie Bashing, Meckern oder unpassende Kommentare.
Bei Continental nennen wir das „Great People Culture“.

Um auch einen „echten“ Eindruck in die Kampagne zu geben, und nicht nur Werbematerial zu zeigen, haben wir hier noch eines der Video-Interviews hochgeladen. Es handelt sich dabei um das Abschlussgespräch unseres externen Moderators Ingo Stoll vom Transformationswerk.de, wie er unseren Personalvorstand Frau Dr. Ariane Reinhart und den Head of Corporate Labor Relations, Dirk Siebels, interviewt. Beide waren in ihrem Rückblick sehr beeindruckt von der Offenheit und der Wertigkeit des Feedbacks unserer Kollegen aus aller Welt.

Was mich persönlich ganz besonders gefreut und beeindruckt hat, war die Initiative einer Kollegin, die sich um die Flexibilisierung der Arbeit bei unseren Mitarbeitern in den Werken kümmerte. (Das Projekt, auch die Kollegen ohne Rechner im internen sozialen Netzwerk zu beteiligen, läuft noch). Durch ihren Anstoß entstand eine Reihe sehr guter Ideen, wie auch die Arbeitszeitmodelle, Schichtpläne und Absprachen dort in Zukunft deutlich flexibler und attraktiver gestaltet werden können.

Mich hat es sehr glücklich gemacht, unseren Führungskräften den Mehrwert offener Beteiligung beweisen zu können. Mitarbeitern auf Augenhöhe und mit dem gleichen Respekt wie unseren Führungskräften zu begegnen, sorgt für bessere Ergebnisse und nachhaltigere Umsetzung. Wir wollen doch alle gefragt werden, bevor sich etwas ändert. Durch den Reichtum an Diversität entstehen bessere Entscheidungen – die nach wie vor von den Verantwortlichen getroffen werden. Die Angst vor Machtverlust ist hier also unbegründet. Werden Menschen in Entscheidungsprozesse eingebunden, sinkt auch der übliche Widerstand bei der Umsetzung deutlich. Also: weg mit den zu Beginn genannten Schubladen. Leading Change ist das bessere und nachhaltigere Ergebnis für alle Beteiligten.

Auf Slideshare habe ich noch eine Übersichtspräsentation zur Kampagne geteilt. Neben einigen Fakten und einer Zusammenfassung gibt es darin auch einige Aussagen von Mitarbeitern und Führungskräften zur Initiative und zur Beteiligungskampagne.