Anne M. Schüller.
Von Verlag A zu Verlag B und zurück: Gerade in kleinen Branchen ist das nicht selten. Arbeitgeber profitieren von davon – sie bekommen Mitarbeiter, die ihr Unternehmen kennen und besonders motiviert sind. Solche Rundreisen müssen keine Zufallsprodukte sein. Personaler können gezielt darauf hinarbeiten. Wie? Das erklärt Anne M. Schüller im HR-Channel von buchreport.de.
Bei vielen Arbeitgebern sind fehlende Mitarbeiter längst der limitierende Faktor für Wachstum. Dem Recruiting neuer Talente kommt deshalb eine überlebenswichtige Aufgabe zu. Der Pool der Ehemaligen, aus dem man schöpfen kann, wird hierbei leider sehr oft vergessen. Wer diese reaktivieren will, braucht zunächst einen „Beautiful Exit“.
Die Rückgewinnung der Mitarbeiter, die man wiederhaben will, gelingt nur dann, wenn im Vorfeld die Trennung fair verlaufen ist. Dann sind Mitarbeiter nicht verloren, sondern sie arbeiten nur gerade woanders. Und ganz gewiss: Die sind nicht immer glücklich dort, wo sie gelandet sind. Also heißt es, in Verbindung zu bleiben.
Das Ziel? Eine gute Nachrede. Und: Der Wunsch, bei passender Gelegenheit wieder zurückzukommen. Oft ist es sehr viel einfacher, verlorene Mitarbeiter zurückzuholen als neue zu gewinnen. Wiedereinstellungen kosten etwa halb so viel wie Ersteinstellungen, sie schonen Ressourcen und sind meist vom Start weg deutlich effizienter.
Ein gutes Trennungsmanagement ist die Basis
Dass Mitarbeiterabbau manchmal unausbleiblich ist, sei unbestritten. Doch das Wie war und ist oft völlig inakzeptabel: Mancher hat aus der Presse erfahren, was sein zukünftiges Schicksal ist. Im Intranet konnte man ohne Vorwarnung lesen, wer bleibt und wer geht. Andere haben per E-Mail einen Dreizeiler erhalten. Selbst Entlassungen per SMS vom Golfplatz aus hat es gegeben.
Es kommt sogar vor, dass Führungskräfte von weiter oben angestachelt werden, es besonders „schmutzig“ zu machen. „Der Schmitz, der stört hier nur rum. Nun zeigen Sie mal, was Sie draufhaben, Meyer!“ Und dieser Meyer darf sich nach vollbrachter „Heldentat“ auch noch brüsten.
Auf solche Weise wird den Betroffenen ein Abgang in Würde unmöglich gemacht. Und Menschlichkeit wird mit Füßen getreten. Doch die Mitarbeiter haben bei so was ein Elefantengedächtnis. Und immer dann, wenn es der Wirtschaft bessergeht, bekommen schäbige Unternehmen die Quittung dafür: Alte Rechnungen werden beglichen.
Kündigungen sind für alle Seiten belastend
Kündigungen sind für alle Beteiligten höchst diffizil. Jede Trennung hat ja Einfluss auf das Beziehungsgeflecht im Unternehmen. Immer wird sehr genau beobachtet, wie die Firmenleitung mit gekündigten oder freigesetzten Kollegen umgeht.
Wird Wertschätzung ausgedrückt für das in der Vergangenheit gezeigte Engagement? Verhalten sich die Vorgesetzten souverän oder zeigen sie unterkühlte Sachlichkeit? Schieben sie fadenscheinige Gründe vor? Oder rechtfertigen sie die Trennungsmaßnahme mit unbegründeter Kritik an der scheidenden Person?
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Werden Mitarbeiter, die von sich aus kündigen, in den Dreck gezogen oder zum Tabuthema erklärt? Fairness im Umgang mit Scheidenden sorgt automatisch für eine größere Loyalität der Bleibenden. Zudem gibt es oft freundschaftliche Bande im Unternehmen. Ein „Beautiful Exit“ zwingt niemanden, plötzlich so zu tun, als sei die abwandernde Person durch die Kündigung zum Aussätzigen geworden.
Ferner zeigen Sie damit, dass Ihr Unternehmen ein offenes Haus ist, mit einer offenen Tür, und kein Käfig, in dem man sich eingesperrt fühlen müsste. Nicht der, der weggeht, hat es gut, weil er in eine bessere Zukunft entschwindet. Wer bleibt, bleibt gerne, weil er will, und nicht, weil er muss.
Wenn dem Mitarbeiter gekündigt wurde
„Ich kam mir nach der Kündigung vor wie ein vollkommen wertloser Mensch. Es war wie ein Trauma. Wochenlang war ich wie gelähmt.“ Das erzählte mir ein Entlassener, der einen wenig schönen Ausstieg erlebte. Ja, zur schockierenden Nachricht darf nicht auch noch ein katastrophaler Trennungsstil kommen.
Damit sich die üble Nachrede in Grenzen hält und die Motivation der Bleibenden nicht leidet, sollten Kündigungsgespräche gut vorbereitet und ausgiebig geübt werden. Denn sie sind die schwierigsten Gespräche, die eine Führungskraft zu bewältigen hat. Für beide Seiten bedeuten sie eine hohe emotionale Belastung.
Grundsätzlich gilt: Die betroffene Person erfährt es zuerst. Und: Das Gespräch wird unter vier Augen geführt, in aller Regel durch den unmittelbaren Vorgesetzten selbst. Unabdingbar ist ein blickgeschützter neutraler Ort, der vor Störungen sicher ist. Den Zeitpunkt wählt man am besten so, dass der Mitarbeiter danach nicht mehr zurück an seinen Arbeitsplatz muss und ausreichend Zeit erhält, sich zu fangen. Grundsätzlich gilt das Harvard-Prinzip: Hart in der Sache, weich zu den Menschen.
Wenn der Mitarbeiter selbst gekündigt hat
Hat der Mitarbeiter gekündigt, und nichts hat gefruchtet, um ihn für eine Weiterbeschäftigung zu begeistern, dann gilt es jetzt, das Beste aus der Situation zu machen. Bleiben Sie in guter Erinnerung. Bereiten Sie scheidenden Mitarbeitern einen schönen Abschied. Und lassen Sie eine Brücke stehen!
Foto: Pixabay.
Ein Unternehmer zeigte mir einmal das Abschiedsgeschenk, das er einer Top-Mitarbeiterin machen wollte: eine elegante Ledermappe mit besonderem Inhalt: „Liebe Frau …“, stand im Begleitbrief, „zum Start an Ihrem neuen Arbeitsplatz wünschen wir Ihnen alles erdenkliche Gute. Studien besagen allerdings, dass jedes vierte Arbeitsverhältnis in der Probezeit wieder gelöst wird, weil man nicht immer zueinanderpasst. Sollten Sie also das Gefühl haben, dass irgendetwas an Ihrer neuen Stelle nicht stimmt, dann kommen Sie bitte wieder zurück. Beiliegend finden Sie einen bereits vorbereiteten Arbeitsvertrag. Wir würden uns unglaublich freuen, Sie bald bei uns wiederzusehen.“ Es ist schon vorgekommen, dass solch rührendes Bemühen noch Mitarbeiter zurückgelockt hat, die zunächst nicht rückkehrbereit waren.
Wie ein »Beautiful Exit« verläuft
Ein „Beautiful Exit“ verläuft immer so, dass man sich auch hinterher noch in die Augen schauen und bei einem Bierchen über alte Zeiten plaudern kann. Behandeln Sie Ihre abwandernden Mitarbeiter selbst dann fair, wenn deren Fairness auf den ersten Blick zu wünschen übriglässt.
Was demnach absolut tabu sein sollte: angeblich verschlampte Austrittspapiere, schleppend bearbeitete Arbeitszeugnisse, Kommunikationssperren, Mobbing während der letzten Arbeitstage, Beschimpfungen und Beleidigungen, üble Nachrede. Bedanken Sie sich vielmehr aufrichtig für die zurückliegende Arbeitsbeziehung und wünschen Sie dem Mitarbeiter für die Zukunft viel Erfolg.
Und dann? Bleiben Sie in Kontakt! Zum Beispiel über einen Job-Newsletter oder die Mitarbeiterzeitung, über Xing, ein Alumni-Netzwerk, Einladungen zu Fachtagungen und Feiern, Infos über wichtige Ereignisse und Neuerungen, Geburtstagskarten, ein Erinnerungsgoodie. Dabei schlagen Sie gleich zwei Fliegen mit einer Klappe:
- Der Ex hat allen Grund, positiv über Sie zu sprechen. Vielleicht hatte die Arbeitsbeziehung ja Mängel, doch die Art und Weise des Abschieds hatte Stil.
- Sie bleiben in guter Erinnerung und halten die Türe ein wenig offen für eine spätere Rückkehr infolge eines geglückten Wiedergewinnungsversuchs.
Basis für all das ist eine funktionsfähige Datenbank mit gut gepflegten Daten der (ausgeschiedenen) Mitarbeiter. Wenn dann ein Ehemaliger tatsächlich wiederkommt, muss das Onboarding reibungslos klappen. Weil man Ihnen eine zweite Chance gibt, braucht es einen besonders gelungenen Einstand.
Aus dem Buch: Das Touchpoint-Unternehmen.
Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt.
von Anne M. Schüller
Der Auszug ist ebenfalls erschienen auf www.linkedin.com.
Mit freundlicher Genehmigung des GABAL Verlags.
368 Seiten gebunden.
EUR 29,90
ISBN 978-3-86936-550-3.
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