Wie aufm Platz: Zuordnung, Pass- und Laufwege trainieren

Prozessanalyse, Prozessdefinition, Prozessoptimierung, Prozesssicherheit: Diese Begriffe stehen für oft mühselige und langwierige Sitzungen, in denen Abläufe in Einzelschritte zerlegt und Details definiert werden. Es geht um Antworten auf die Frage „Wie machen wir das?“ Ein aufwändiges, häufig auch nervenaufreibendes Projekt, für das Verlagsmitarbeiter, Teamleiter und Verlagsleitung Geduld und Ausdauer aufbringen müssen. Die Flüche und emotionalen Ausbrüche nach solchen Sitzungen sind einschlägig und bekannt.

Eine gut konzipierte Prozessarchitektur ist wie ein effizientes Straßen- oder Bahnnetz, das schnelle, präzise und zuverlässige Fortbewegung erlaubt. Prozesse sind die Verankerungen in unserem arbeitsteiligen Verlagsalltag, die Zusammenarbeit erst ermög?lichen und auch vereinfachen können. Klare, fachlich passende Zuordnung von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen in vordefinierten Abläufen führen nicht nur zu effizienten Ergebnissen. Sie sorgen auch dafür, dass Verhalten und Leistungen von Kollegen, Mitarbeitern und Managern zuverlässig antizipiert werden und dass Verbindlichkeit kommuniziert und gelebt wird.

Prozessgestaltung ist eine einzigartige Gelegenheit, um ein konkretes Verständnis für die Zusammenarbeit zu entwickeln, verlagsintern, wie auch mit Dienstleistern und Kunden. Vorausgesetzte, eingeforderte und angebotene Leistungen von Abteilungen oder Einzelnen werden offengelegt, abgestimmt und vereinbart. So können die jeweiligen Arbeitsergebnisse von Verlagsprozessen in Bezug auf Qualität, Quantität und Zeit übergreifend in Einklang gebracht werden.

Prozesse entwickeln fruchtbare Kooperationen

Wie Erfolg versprechend das ist, zeigt eine ganz andere Branche. In modernen Fußballspielen spiegeln sich die wesentlichen Faktoren von erfolgreichem Prozessmanagement wider. Es zeigen sich klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten und die hochspezifische Qualifikation der Mitspieler für die definierten Aufgaben im „Prozess“. Man kann deutlicher denn je vordefinierte, komplexe Abläufe beim Passspiel beobachten. Laufwege sind im Vorfeld vereinbart, trainiert und automatisiert worden.

Selbst Alternativen und Varianten sind vordefiniert und trainiert, die entsprechenden Entscheidungsmöglichkeiten sind im Vorfeld begrenzt und besprochen und werden im Spiel antizipiert, in Bruchteilen von Sekunden abgerufen und als automatisierte Prozesse (hier: Spielkombinationen) erfolgreich abgespult. Die individuelle Leistung zeigt sich – nahezu ausschließlich – im vordefinierten Rahmen der vereinbarten Abläufe.

Prozesse, so wird häufig eingewendet, verhindern individuelle Kreativität und Initiative und verhindern die Entwicklung von Talenten. Prozesse führen mittelfristig zur Erstarrung oder Verkrustung. Tatsächlich ist das Gegenteil der Fall, richtig eingesetzt führen Prozesse zu herausragenden Ergebnissen. Sie dienen als Führungsinstrument, ermöglichen motiviertes eigenverantwortliches Arbeiten und entwickeln fruchtbare Kooperationen zwischen den Beteiligten.

Bedingungen gelungener Prozesse

Damit Prozessgestaltung diese Wirkung entfalten kann, müssen einige Bedingungen erfüllt werden.

1. Zielsetzung: Bevor Prozesse entwickelt oder verändert werden, wird das jeweilige Prozessziel geklärt: Wie leitet es sich vom übergeordneten Ziel des Verlages ab? Welche Auswirkungen soll der Prozess auf Leser, Kunden und Beteiligte (interne und externe) haben?

2. Beteiligung: Prozessgestaltung erfordert den aktiven Einbezug der Beteiligten, um vorhandenes Wissen um Kundenbedürfnisse, kreative Lösungsansätze, langjährige Erfahrung und fachliche Expertise zu nutzen. Darüber hinaus ist eine offene, konstruktive und wertschätzende Beteiligung eine Frage der Motivation und Transparenz, die den Grundstein für die Verbindlichkeit der zu gestaltenden Prozesse legt.

3. Detailierung: Im Hinblick auf die Führungsfunktion und Umsetzbarkeit von Prozessen ist die angemessene Detailtiefe entscheidend. Sie hängt u.a. vom Umfeld ab, von individuellen Fähigkeiten der Beteiligten, vom Kooperationswillen, von der fachlich notwendigen Präzision, von Dokumentationspflichten und von der Komplexität der jeweiligen Teilaufgabe. Werden Prozesse zu eng gefasst, wird der Aufwand für deren Definition unverhältnismäßig groß und die Beteiligten fühlen sich bevormundet. Sind Beschreibungen zu weit gefasst, gewinnen die Prozesse an Beliebigkeit und werden schnell ignoriert.

4. Entscheidungsprämissen: In einem systemischen Organisationsverständnis ist die Kommunikation von Entscheidungen die zentrale Operation von Organisationen. Durch die Gestaltung von Prozessen entstehen Entscheidungsprämissen, die Führungsebenen und Mitarbeiter entlasten. Den Mitarbeitern wird ermöglicht, im Rahmen dieser Prämissen eigenverantwortlich und selbstständig Entscheidungen zu treffen und die eigene Arbeit auszugestalten.

5. Aktualisierung: Für die Verbindlichkeit von Prozessgestaltung ist die regelmäßige Überprüfung von Kundenanforderungen, Beobachtung der Prozessumsetzung und damit die regelmäßige qualitative Verbesserung der Prozesse erforderlich.

Lohn der Mühe

Sind diese fünf Bedingungen erfüllt, gelingt es, Prozesse als Führungsinstrument zu implementieren – mit spannenden Folgen:

Aufhebung der Paradoxie von Flexibilität und Standardisierung, da durch effiziente, sich selbst erneuernde Prozesse Ressourcen gewonnen werden, die für Neuerungen genutzt werden können.
Flexibilisierung des Standards durch regelmäßige Anpassung von Prozessen.
Flache Hierarchien, da Mitarbeiter selbstverantwortlich und selbstverpflichtend den Prozessen folgen und die entsprechenden Entscheidungsspielräume nutzen.
Verbesserte Identifikation der Beteiligten mit dem Verlag durch Gestaltungsspielräume innerhalb der Prozesse und bei der Prozessgestaltung selbst.

Prozessanalyse, Aufnahme von Ist-Prozessen und Entwicklung von Soll-Prozessen, die Definition von Prozessverantwortlichen, die Definition von Haupt- und Teilprozessen, das alles klingt in den Ohren von Verfechtern von Home Offices, den selbsternannten Sprechern der Generation Y oder andern Flexibilisierungstheoretikern und Motivationskünstlern, zunächst verstaubt. Und richtig, Prozessarbeit ist mühsam, erfordert Geduld und Disziplin. Aber wenn wir unsere Perspektive verändern, Prozesse als Führungsinstrument begreifen und das richtige Maß finden, dann verlieren Beteiligte ihre Unsicherheit und Verlage ihre Abhängigkeit von Entscheidungen Einzelner. Sie gewinnen dafür Flexibilität, Kundenorientierung sowie sinnhafte Handlungs- und Gestaltungsspielräume.

von Thorsten Schlaak

(aus buchreport.spezial: Herstellung & Management 05/2014)

(Foto: flickr.com / Alice Chodura, 02.05.2014 CC-BY-SA 2.0 Lizenz: CC-BY-SA )

Prozessarchitektur

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