Veränderungen sind an der Tagesordnung, doch wir versuchen die meisten davon mit Strategien zu bewältigen, die nicht zu neuen Lösungen führen, sondern zusätzlichen Stress verursachen. Management-Trainerin Dr. Claudia Kostka weiß: das müsste so nicht sein, denn wir haben heute das Wissen, damit anders umzugehen. Wie genau, das erklärt sie in ihrem Buch „Change Management“. Es erschien im August 2016 bei Hanser. Eine ausführliche Leseprobe benennt die Basics der Change-Kommunikation für Führungskräfte.

Veränderungen erfolgreich zu meistern ist Voraussetzung für langfristigen Unternehmenserfolg! Dieses Werk zeigt konsequent praxisorientiert, wie Change gelingen kann. Zentral ist das Einbinden der Mitarbeiter: Nur wenn die Betroffenen den Wandel tragen, besteht die Chance auf Erfolg. Sie erfahren, wie Sie die angestrebte Veränderung umsetzen, dabei nachhaltig Prozesse verändern und gleichzeitig einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess implementieren können. Konkrete Tipps, viele Beispiele und praktische Arbeitshilfen erleichtern den Praxistransfer.

• Vorhaben klären und Komplexität lichten
• Mitarbeiter einbeziehen, begeistern und bewegen
• Übergänge planen und Wandel von Verhaltensweisen gestalten
• Prozesse nachhaltig verändern und einen Verbesserungsprozess implementieren
• Hohe Praxisorientierung bei wissenschaftlicher Fundierung
• Mit vielen Beispielen, konkreten Tipps und praktischen Umsetzungshilfen
• Extra: E-Book inside

Leseprobe aus „Change Management – das Praxisbuch für Führungskräfte“

Informieren – Kommunizieren – Überzeugen

„Zuerst erlerne die Bedeutung dessen, was du sagst; rede später.“

Epiktet (circa 55 – 135), griechischer Philosoph

Menschen sind wissbegierig, insbesondere in unsicheren Zeiten. Die richtigen Informationen zur richtigen Zeit können das allgemeine Interesse an Wissen befriedigen. Wichtig ist es, dass die Informationen einfach, konkret und glaubwürdig sind. Das Wort Information geht auf das lateinische „in-formare“ zurück und bedeutet so viel wie formen, bilden, ausbilden oder darstellen.

Das Vermitteln von einfachen, konkreten und glaubwürdigen Informationen zur Ausgangssituation, zur Zielsetzung und zum aktuellen Stand des Veränderungsvorhabens tragen maßgeblich zu dessen Verwirklichung bei. Menschen wollen sich ein Bild machen können von dem, was auf sie zukommt oder wohin sie sich bewegen sollen. Sie brauchen Orientierung, damit sie sich auf das Neue einstellen und ihre Handlungen planen können.

Je nachdem, auf welche Weise Informationen vermittelt werden, können sie Klarheit schaffen, die Fantasie des Empfängers anregen, Emotionen wecken und aktivierend wirken. Sie können Begeisterung auslösen oder Angst schüren. In Veränderungsprozessen wollen wir lieber begeistern, und dennoch werden viel zu häufig Ängste geschürt.

Informationen erhalten ihren Wert durch die Interpretation des Gesamtgeschehens auf verschiedenen Ebenen des Informationsempfängers, die teils bewusst, größtenteils aber unbewusst abläuft. Nur wer die Verbindung von Logik und Emotion beherrscht, dringt in die Seele des Rede-Adressaten. Wer es versteht, mit der Macht der Worte die Seele der Menschen zu erreichen, ist in der Lage, Veränderung zu gestalten. Überzeugung und Vertrauen beruhen auf glaubhafter und klarer Argumentation.

„Der Unterschied zwischen einem nahezu richtigen Wort und einem treffenden ist groß – es ist der Unterschied zwischen einem Glühwürmchen und einem Blitz“, meint dazu Mark Twain.

Dabei ist wichtig:

1. Die Klarheit der Botschaft: Was genau soll kommuniziert werden?
2. Die Beziehung zur Zielgruppe: Wie werden die Informationen kommuniziert?
3. Die Information für die Zielgruppe: Welche Informationen werden wem mitgeteilt und zwischen wem ausgetauscht?
4. Die Wahl der Medien: Wie häufig und über welche Medien werden die Informationen vermittelt?
5. Die Veränderung verkaufen: Wann kommt die Botschaft an? Wie lange dauert es, bis das Veränderungsvorhaben in Gänze kommt?

Die Klarheit der Botschaft (Was?)

„Verwende niemals ein langes Wort, wenn ein kürzeres zur Verfügung steht.“

George Orwell (1903 – 1950), englischer Schriftsteller, Essayist und Journalist

Das Formulieren von Botschaften ist die Basis für positive und zielgerichtete Aktivitäten aller Beteiligten im Veränderungsprozess. Überzeugende Botschaften folgen einer einfachen Struktur, die im Akronym AIDA des Werbestrategen Elmo Lewis (1872 – 1948) zusammengefasst ist. Es steht für Attention (Aufmerksamkeit), Interest (Interesse), Desire (Wunsch) und Action (Handlung).

• Um überhaupt den Zuhörer dazu zu gewinnen, sich einen Lösungsvorschlag oder eine Zielsetzung anzuhören, muss ich seine Aufmerksamkeit (Attention) wecken. Dafür gilt es, das Problem so zu beschreiben, dass der Adressat der Botschaft für sich eine Dringlichkeit verspürt. Irgendwie müssen seine Bedürfnisse zur Veränderung geweckt werden, wie etwa in der Werbung.
• Dann erst kann man ihm das konkrete Ziel oder die beabsichtigte Lösung schmackhaft machen bzw. verkaufen. Da er sich inzwischen über sein Problem im Klaren ist, wird er ein Interesse (Interest) für die Lösung entwickeln. Nun muss er nur noch an seine Bedürfnisse erinnert und ihm verdeutlich werden, was er konkret davon hat (Sicherheit, Zugehörigkeit, Anerkennung, Selbstverwirklichung), wenn er sich für diese Lösung einsetzt. Es muss eine Sehnsucht (Desire) geschürt werden, diese Veränderung vorzunehmen. Zum Schluss braucht er Informationen darüber, was er konkret auf dem Weg zum Ziel jetzt tun soll (Action). Die Werbung benutzt dieses Grundmuster dauernd und erzählt kurze, prägnante und eingängige Geschichten.
• Klare Veränderungsbotschaften können ebenfalls nach diesem Muster aufgebaut werden. Das Veränderungsvorhaben muss schließlich auch an die Betroffenen verkauft werden. Warum sollten sie sich auf unsicheres Terrain begeben?
• Jede Information ist eine Botschaft, die sowohl die Ausgangssituation und die Zielrichtung der Veränderung als auch die konkreten Schritte auf dem Weg zur Lösung beinhalten sollte. Jede Botschaft muss gut verpackt werden, damit die Betroffenen sie auch auspacken wollen.

Gut verpackte Botschaften folgen demnach einer einfachen Struktur:

Das Thema einfach formulieren: Worum geht es überhaupt?

Menschen brauchen einfache, aber eindringliche Botschaften. Komplizierte Sätze und vieldeutige Fachwörter prägen sich nicht ein und stiften allenfalls Verwirrung. Eine einfache Headline bleibt hängen. Willy Brandts „Mehr Demokratie wagen“ ist uns bis heute vertraut. Auch das Deutsche Grundgesetz, Artikel 14: „Eigentum verpflichtet“, kennt jeder.

Dem Problem Dringlichkeit verleihen: Warum ist das Thema ein Thema? Warum ist es gerade jetzt ein Thema? Was hat das mit mir zu tun? Folgende Fragen müssen aus dem Blickwinkel des Adressaten der Botschaft beantwortet sein: Was genau? Warum genau? Wozu genau? Wann genau? Wer genau? Wie, womit . . .

Um eine Handlungsbereitschaft bei den Betroffenen zu erzielen, muss das Problem so beschrieben werden, dass die Bedürfnisse (Sicherheit, Zugehörigkeit, Anerkennung und Selbstverwirklichung) der Zielgruppe erreicht werden. Es muss geklärt werden, aus welchen Gründen die Veränderung überhaupt vorgenommen wird. Die Notwendigkeit zum Handeln lässt sich sowohl durch konkrete Beispiele, Metaphern, aber auch durch konkrete Zahlen, Daten und Fakten verdeutlichen. Am besten, man verpackt alles in einer guten Story. Inzwischen gibt es dafür das Konzept Storytelling, das sich an der Reise des Helden orientiert (siehe dazu Kap. 4.3).

Folgende Informationen zur Problembeschreibung sollten enthalten sein und lassen sich mit dem Problem-Check SUSA gut merken:

S wie Symptome: Warum ist das Thema ein Thema? Welche Symptome zeigt das Problem? Wen betrifft es besonders? Wer leidet und auf welche Weise? Beschreiben Sie das Problem ganz konkret.

U wie Ursache: Was genau ist wo genau wann genau zu beobachten? Welche konkreten Ursachen hat das Problem? Sammeln Sie Beispiele und auch Zahlen, Daten, Fakten.

S wie Story zum Problem: Woher kommt das Problem? Wann hat es begonnen? Wie hat es sich entwickelt? Welche Ursachen liegen zugrunde? Erzählen Sie die Geschichte des Problems.

A wie Auswirkungen des Problems: Wie genau wirkt sich das Problem aus? Welche Folgewirkungen hat es? Wer trägt die Konsequenzen des Problems? Wie könnten sich diese Konsequenzen noch ausweiten? Sammeln Sie alle möglichen zukünftigen Konsequenzen, die sich aus dem heutigen Problem ergeben, wenn jetzt nicht gehandelt wird.

Das konkrete Ziel der Veränderung veranschaulichen: Was genau ist das Ziel? Wie sieht die Lösung aus? Woran können wir sie erkennen?

Ein klares, richtungsweisendes Ziel gibt den Betroffenen Orientierung und weist den Weg ihrer zukünftigen Handlungen.

Die SMART-Kriterien helfen, die Zielformulierung klar und nachvollziehbar zu beschreiben:

S – Spezifisch: Ziele sind eindeutig und nachvollziehbar, nicht vage oder in Möglichkeitsformen (wie z. B. müssten, sollten, könnten), sondern präzise und aktiv formuliert. Zu vermeiden sind Vergleiche oder Verneinungen.

Wie soll es idealerweise sein? Was genau ist das Ziel?

Formen Sie mit Worten ein Bild für die Zukunft ohne das Problem und die damit verbundenen Schwierigkeiten. Wie genau sieht es aus? Was ist anders und besser?

Grund hierfür ist die Art und Weise, wie unser Hirn Sprache verarbeitet. Wir machen uns sofort ein Bild vom Gesagten. Wie das folgende Beispiel zeigt, werden Verneinungen nicht berücksichtigt: „Denken Sie jetzt nicht an eine pinkfarbene Maus mit grünen Punkten auf einem Fahrrad.“ Merken Sie, wie groß die Anstrengung ist, dieses Bild nicht entstehen zu lassen und es anschließend wieder wegzuwischen? Ähnlich verhält es sich mit negativ formulierten Zielen. Das Negative wird immer wieder im Gedächtnis aktiviert. Formulieren Sie daher das Ziel so, wie der gewünschte Zustand aussehen soll. Formulieren Sie positiv und ohne Vergleiche!

M – Messbar: Um eine Erfolgskontrolle bzgl. des Erreichens der Ziele durchführen zu können, muss klar sein, was sich ändert, wenn das Ziel erreicht ist.

Woran genau erkennen wir, dass das Ziel erreicht ist? Was ändert sich durch das Erreichen dieses Ziels? Was genau wird anders/besser sein, wenn das Ziel erreicht ist?

A – Akzeptiert: Niemand tut etwas ohne Grund. Jedes Ziel hat ein Motiv. Das Erreichen von Zielen ist häufig ungewiss und nicht alle Handlungen sind absehbar. Um die Motivation der Mitarbeiter sicherzustellen, müssen sie von der Notwendigkeit überzeugt werden und die Konsequenzen kennen.

Wozu wollen Sie dieses Ziel erreichen?

R – Realistisch: Ziele, die mühelos erreicht werden können, motivieren nicht. Sie können hochgesteckt sein, müssen jedoch erreichbar bleibe. Auch wenn die Zielerreichung schwierig und anstrengend sein sollte.

Ist das Ziel auch tatsächlich erreichbar?

Ausnahmen sind Zielformulierungen, die als Leitlinien dienen, wie zum Beispiel bei Toyota: Null Fehler, 100 % Wertschöpfung, Losgröße 1. Das sind Orientierungsgrößen für die Prozessverbesserung, die nicht erreichbar sind, aber immer angestrebt werden.

T – Terminiert: Für die Erfolgskontrolle ist das Festlegen eines konkreten Datums, an dem das Ziel erreicht sein soll, unbedingt erforderlich.

Wann genau muss das Ziel erreicht sein?

Den Nutzen für die Zielgruppe bedürfnisorientiert aufzeigen: Jeder denkt auch an seine individuellen Ziele. Deshalb muss die Botschaft verdeutlichen, welcher persönliche Vorteil und Nutzen sich ergibt, wenn jeder Betroffene die Veränderung aktiv mitgestaltet. Was genau haben die Adressaten der Botschaft davon, dass das Ziel tatsächlich erreicht wird? Da alle Menschen Bedürfnisse nach Sicherheit, Zugehörigkeit, Anerkennung und Selbstverwirklichung haben, gilt es die in Punkt 3 aufgezeigte Problematik hier zu schließen. Alle Aspekte des Problems werden sich durch das Erreichen des Ziels lösen. Gemeinsam wird wieder Sicherheit hergestellt. Mit dem Erreichen des Ziels werden die Leistungen anerkannt und dabei ist ein großes Stück Selbstverwirklichung eingeschlossen. Wir alle sind Helden des Alltags und dieses Bild muss hier gezeichnet werden.

Welche Erwartungen und Ziele sollen erfüllt werden? Was wird konkret anders/besser sein?

Die konkreten nächsten Schritte vermitteln: Die meisten Menschen wollen an die Hand genommen, also geführt werden, damit sie sich nicht verlieren. Wenn wir also in Veränderungsvorhaben Betroffene zu Beteiligten machen wollen, dann brauchen sie neben den Informationen über das Problem sowie die Zielsetzung auch noch die Wegbeschreibung. Es muss nicht ein ganzer Reiseführer sein. Es reicht eine kurze Skizze für die nächsten konkreten und verbindlichen Schritte. Für ihre Handlungsbereitschaft müssen sie abschließend wissen, welchen Betrag sie in welcher Art und Weise leisten sollen, wer sie dabei begleitet und wann genau das stattfinden soll.

Welche konkreten Maßnahmen kommen in welchem Zeitraum konkret auf jeden einzelnen Mitarbeiter zu? Wer oder was wird sie dabei unterstützen?

Zusammenfassen und Motivieren: Es ist hilfreich, am Ende noch einmal alles zusammenzufassen: Das Problem, das Ziel, den Nutzen und die konkreten nächsten Schritte. Nicht allein das Ziel, sondern auch das Schaffen eines Wir-Gefühls aktiviert und mobilisiert zu Handlungen, die den Veränderungsprozess vorantreiben.

Die Mitarbeiter werden nur dann ihr Handeln bzw. Verhalten auf die Unternehmensvision ausrichten und einen entsprechend positiven Beitrag für die geplanten Veränderungen leisten, wenn sie sich damit identifizieren können. Identifikation herzustellen bedeutet jedoch, dass die Unternehmensziele mit den Mitarbeiterzielen synchronisiert werden – d. h. zumindest teilweise identisch sind. Nur dann kann ein Gewinn für beide Seiten entstehen.

Bei der Konzeption von Botschaften ist darauf zu achten, dass alle beschriebenen und durchzuführenden Aktivitäten wirklich auf die bevorstehenden Herausforderungen im Veränderungsprozess zugeschnitten sind. Gibt es keine klare Herausforderung und damit ein verbundenes konkretes Ziel, rauschen die Mitteilungen an den Empfängern vorbei oder führen zur Überfütterung.

Claudia Kostka: Change Management – das Praxisbuch für Führungskräfte. 

Hanser Verlag 2016

Hardcover gebunden mit „E-Book inside“

272 Seiten

36,- Euro

ISBN 978-3-446-44859-9

E-Book

272 Seiten

28,99 Euro

ISBN 978-3-446-44848-3

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